Nykyäänkin ja kokemuksesta on selvää, että yleensä vain harvat esimiehet esittävät itselleen tällaisia kysymyksiä ja että "johtajan" ja "koulutuksen" välinen suhde on edelleen erityinen, sanoen epämääräinen ja erilainen. Tämä johtuu monista syistä, jotka todennäköisesti löytävät lähteensä, niin paljon:
- peruskoulusta syvälle juurtuneissa koulutuksen stereotypioissa, jotka vahvistavat uskomusta koulutukseen, tämä edellyttää väistämättä kasvokkain tapahtuvaa valmennusta yhden tai useamman päivän aikana kouluttajan kanssa ja paljon teoreettista sisältöä,
- siinä, että ammatilliseen koulutukseen liittyy erityisesti prosesseja, kehyksiä ja luetteloituja lähestymistapoja, jotka voivat antaa vaikutelman, että riittää, että annetaan itsensä olla "järjestelmän kantama" ja "kaivaa ratkaisuja, jotka ovat valmiita koulutettavaksi hyllyillä",
- siinä, että johtajat ajattelevat usein vain "oppimistaitojen kysymyksen" ottamista esille, koska vuosikertomushakulomakkeessa on tätä varten laatikot jne.
Taidot, joita rakennamme
Ja itse asiassa on totta, että absoluuttisesti mitattuna näyttää olevan niin helppoa palkata ihmisiä, jotka ajattelevat, että "huominen on kuin tänään", ja miksi siis vaivautua tukemaan taitojaan ajan mittaan ja kiinnittämään huomiota koulutukseen?
Joka tapauksessa, jos joskus tulee vaikeuksia tai jos taitoa on kehitettävä hätätilanteessa, tämän ei pitäisi olla erityisen ongelmallista, ja todellakin pitäisi olla "luettelo" -koulutuskurssi tarjottavaksi, kun aika tulee …
Siksi kuinka moni koulutuspäällikkö ei ole jo kohdannut pyyntöjä, kuten:
- "Työntekijäni ei kirjoita raporttejaan odotusteni mukaisesti … Voimmeko lähettää hänet koulutukseen: Osaatko kirjoittaa raportin? "
- ”Yhteistyökumppani on erittäin hyvä tällaisessa syvällisessä toiminnassa ja pohdinnassa, toisaalta organisatorisista syistä, olen myös odottanut häntä muutaman kuukauden ajan käsittelemään perustehtäviä, ja hän ei vastaa tähän rekisteriin riittävän nopeasti hänen päivittäisiin sähköposteihinsa ja puhelupyyntöihinsä … Voimmeko lähettää hänet koulutukseen "Ajanhallinta? … ja sen pitäisi kestää vain ½ päivää tai enintään 1 päivä."
- ”Minulla on yhteistyökumppani, joka on kehittänyt loistavan Excel -tiedoston seurataksemme toimintaamme. Haluan, että kaikki muut tiimin jäsenet käyttävät sitä, mutta tällä hetkellä he eivät tee sitä säännöllisesti, ja hänen on tehtävä merkinnät joka kerta viikko heille. He sanoivat minulle, että he eivät käytä tiedostoa, koska he tarvitsevat Excel -koulutusta. Voimmeko järjestää sen kahden viikon kuluessa? "
Tai päinvastoin, kuinka moni koulutuspäällikkö ei ole joutunut kohtaamaan kursseja järjestettäessä johtajia, jotka uskovat, että he eivät voi "vapauttaa" työntekijöitään koulutukseen?
Johtajanariippumatta lähestymistavoista tai uskomuksista, joita olemme kehittäneet koulutuksen suhteen, tosiasia on edelleen myönteinen tai kielteinen, roolimme työntekijöidemme taitojen tukemisessa ja kehittämisessä on ratkaisevan tärkeää.
Tee koulutuksesta paras liittolainen, kun olet johtaja
Kuten myyntitiimin johtaja, joka vain suostuu "lähettämään" myyntinsä koulutukseen, jos hän osaa arvioida, että tällä koulutuksella on suora positiivinen vaikutus heidän kykyynsä. Lisätä liikevaihtoa, ensimmäinen refleksi järjestelmällisesti kehitetty, tavoitteena on määrittää etukäteen ja selkeästi eri sidosryhmien kanssa koulutuksen odotetut tulokset, odotetut positiiviset vaikutukset ja toteutettavat toimet.
Tämä lähestymistapa mahdollistaa näin:
- pragmaattisesti hyväksyä työntekijöidensä koulutuspyyntö ja määrittää sen konkreettiset tarkoitukset. Kyse ei siis enää ole "neuvottelusta" siitä, onko pyydetty koulutus hyödyllistä vai ei, vaan sen merkityksen määrittämisestä lopulta toteutettavien toimien virallistamisen kannalta, jotka edistävät kehitystä. Yksilöllinen tai kollektiivinen esitys,
- luoda konkreettisesti perusta työntekijöidensä tuelle ja seurannalle koulutuksen päätyttyä, joka perustuu yhteisiin mittauskriteereihin, mikä helpottaa arvioidun koulutuksen investoinnin todellista tuottoa, erityisesti sen kustannusten ja työntekijästä poissaolon suhteen.
Se, että vaihdetaan ja määritellään "mitä on muutettava", "mitä on toteutettava toimien kannalta ja missä tahdissa", ennen validointi- ja koulutustoimia, mahdollistaa myös kyseenalaistamisen kohta, eli onko "tunnistettu koulutus" todella "oikea ratkaisu".
Joka tapauksessa, kun "me kysymme itseltämme" ja otamme muutaman minuutin ajatellaksemme sitä, me ihmiset opimme jatkuvasti konkreettisesti:
- itsemme kohtaamalla uusia alueita ja toiminta -alueita, kokeilemalla, uusimalla jne.
- tarkkailemalla ja vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa,
paljon enemmän kuin pelkästään koulutuspäivien perusteella, joiden tarkoituksena on yleensä antaa ylpeys teorialle. Siksi esimiehenä tilanteesta riippuen sen sijaan, että vain hyväksyisit ja hoitaisit poissaolon koulutuksesta, jonka sijoitetun pääoman tuotto on epäselvä, eikö ole hyvä tilaisuus harkita:
- omaksumaan asennon "kouluttaja", "ohjaaja", "valmentaja" ja esimerkiksi pelaa valtuuskorttia, jotta voit tukea työntekijöidesi taitojen hankkimista ja kehittämistä,
- ja tai kehittää olosuhteet, jotka edistävät kokemusten ja tietämyksen jakamista tiiminsä jäsenten välillä ?
Lopuksi on olemassa viimeinen lähestymistapa koulutukseen, joka esimiehenä voi olla erityisen hyödyllinen ja positiivinen ja joka koostuu tukea työntekijöitään heidän vahvuuksiensa hyödyntämisen näkökulmasta sen sijaan, että he pyrkivät tunnistamaan järjestelmällisesti heikkoudetja odottaa, että heitä "kohdellaan" koulutustoimilla.
Tämä taipumus korostaa, mikä on vialla, ja investoida enemmän energiaa näihin asioihin kuin keskittyä vahvuuksiin, on tosin vahvasti kulttuurisesti ankkuroitunut Ranskassa. Tosiasia on, että jos saamme inspiraatiota korkean tason urheiluvalmentajien nykyisistä käytännöistä, nämä:
- johdattaa valmentajansa ensisijaisesti luottamaan vahvuuksiinsa, helpottamaan heikkouspisteiden helpottamista ja pysymään samalla luottavaisina,
- pikemminkin kuin työskennellä pääasiassa ja koko ajan heikkojen kohtiensa parissa, mistä on seurauksena luottamuksen, motivaation, energian jne. menettäminen.
Joten miksi johtajana, miksi et aloita katsoa koulutusta uudesta näkökulmasta ? Tehokkuusvaatimuksen kulma, käytännöllinen hyödyllisyys ja sijoitetun pääoman tuotto.
Sen muodon kulma, joka voi sisältää delegointia, helpottamista, päivittäisen oppimisen edellytysten luomista jne. eikä vain kasvokkain, teoreettisen koulutuksen tai eLearning-moduulien kautta.
Muodostuskulma olemassa olevista vahvuuspisteistä ja niiden kehittäminen entisestään, jotta heikkouksien kohdat voidaan korjata ja kompensoida tehokkaammin ilman, että "motiivit" ja "luottamus" ulottuvat .
Niin monia näkökulmia koulutukseen, jotka voivat olla arvokasta omaisuutta, ja keinoja johtotehtäviin, joilla on lisäarvoa, kun otetaan huomioon ratkaiseva rooli, joka henkilöllä on johtajana työntekijöidensä tukemisessa ja kehittämisessä.
Kirjailija - Frédéric MISCHLER -
Innovaatio- ja HR -blogin kirjoittaja, HR -alan ammattilainen ja intohimoisesti HR -innovaatioiden mahdollisuuksien alalla, Frédéricin käsityksen mukaan on välttämätöntä tukea HR -toiminnon muutosta.
Tässä mielessä hän johtaa HR -ammattilaisten oppimisyhteisöjä ja puhuu näistä aiheista HR -koulutuksen, konsulttitehtävien ja HR -konferenssien aikana.
Blogi: http://innovationsrh.over-blog.com/
