Jotkut johtajat ajattelevat, että heidän tiiminsä odottavat tunnustusta bonusten tai ylennysten muodossa, ja työntekijät odottavat yksinkertaisempia ja arkipäivää tunnustuksen merkkejä: luottamuksen merkki, jota ei saa sivuuttaa, ottaa huomioon, saada palautetta. Rakentavaa palautetta… johtajat, tiesivät, että vähän ja edullisesti riittää usein odotetun tunnustuksen saamiseksi ja työntekijöiden motivaation ylläpitämiseksi!
Tunnustaminen työssä on ensimmäinen prioriteetti 59 prosentin ranskalaisten työntekijöiden odotuksissa BPI -tutkimuksen mukaan. ja äskettäin tehdyn Ipsos -tutkimuksen mukaan ranskalaisten ensimmäinen demotivoiva tekijä työssä on "tunnustuksen puute" "liian alhaisen palkan" ja "johtamiskäytäntöjen" edessä (Ipsos -tutkimus).
Tunnustuksen puute tunnistetaan stressitekijöiden ja psykososiaalisten riskien joukosta, ja 82%: n mukaan National Resources of Director and Managers of Human Resources (ANDRH) -jäsenistä "Kehitä todellinen tunnustamispolitiikka työssä" on ase stressiä vastaan (Les Echos). Siksi olemme tekemisissä liiketoiminnan keskeisten henkilöiden kanssa.
Silti tunnustus puuttuu, jos uskomme tutkimuksiin: suuri osa työntekijöistä toteaa, että heillä ei ole ansaittua tunnustusta DRH E&P -verkoston (yritys ja henkilö) tutkimuksen mukaan
Onko siis väärinkäsityksiä molemmilla puolilla?
Mistä tämä väärinkäsitys johtajan ja esimiesten välillä tulee ja miten päästä eroon siitä? Jos tunnustuksen saaminen tai antaminen on tunne - ja siksi osittain subjektiivista -, tässä on joitain objektiivisempia tapoja pohtia:
1. Itsetietoisuus, muiden tietoisuus
Tämän väärinkäsityksen taustalla on epäilemättä ensimmäinen ongelma palautetta ja D ' sosiaalinen älykkyys .
Palaute esimiehelle ensin: onko hän tietoinen antamastaan tai antamasta tunnustuksesta? Onko hän tietoinen viestinnästään, antamiensa tunnistusmerkkien taajuudesta ja selkeydestä? Onko se vain mitattavissa?
Päivittäisten tavoitteiden saavuttamisen aikana johtajat eivät aina ole tietoisia tiimiensa odotuksista eivätkä tavasta, jolla he kommunikoivat näiden joukkueiden kanssa. Heiltä saattaa myös puuttua palautetta, jonka joukkue lähettää heille.
tässä myötätunto osoittautuu avaimeksi tuntea odotukset ja ymmärtää . Huolellinen johtaja havaitsee helpommin turhautumisen ja pettyneet toiveet ja pystyy vastaamaan niihin kommunikoimalla asianomaisten kanssa.
Esimerkki:
ilmoitat kahden oven välissä projektipäälliköllesi, että aiot antaa Lambda -projektin tiimin henkilölle. Tämä strateginen projekti, olet puhunut siitä viikkoja helmenä, projektipäällikkösi odotti kärsimättömästi sitä ja hän pitää huonosti sitä, että uskot sen jollekin muulle kuin hänelle (koska hän on ylivoimaisesti pätevin tiimi). Jos viipyt muutaman minuutin keskustellaksesi hänen kanssaan, hän kertoo pettymyksensä kysymysten muodossa tai 3 metrin pituisen minun, ja voit vastata niihin. Sen sijaan lähdet viipymättä ja projektipäällikkösi saattaa pohtia tunnustamisen puutetta.
Yleinen tapaus liiketoiminnassa:
ulkopuolinen henkilö rekrytoidaan tehtävään, jota sisäinen henkilö on hakenut jonkin aikaa. Tämä henkilö ei ole vain pettynyt tähän estettyyn horisonttiin, vaan myös ihmettelee arvoaan yrityksessä: onko hänen työnsä tehtävänsä mukaista? Tai jos on, miksi johto ei tunnustanut sitä? Vuoropuhelu on tarpeen, jotta voidaan selventää joidenkin odotuksia ja toisten valintoja ja asettaa tunnustaminen sinne, missä sitä tarvitaan ja perusteltua.
Johtaja voi myös olla unohtamatta joidenkin käyttäytymistapojensa (tuhoisaa) vaikutusta yhteistyökumppaneidensa tunnustuksen tunteeseen.
Esimerkki:
kehityspäällikkö otti omistukseensa kaikki tiiminsä jäsenen laatutyöt. Hän keräsi lopullisen tiedoston, laittoi oman nimensä kansilehdelle ja lähetti sen johdolleen kuin se olisi hänen oma työnsä. Kokouksissa hän puhui siitä vain ensimmäisessä persoonassa, ikään kuin hänellä ei olisi tiimiä! Tällä ohjaajalla oli ahne ego, ja epäilemättä alitajuisesti hän loi suuren epäoikeudenmukaisuuden tunteen yhteistyökumppanissaan.
2. Virheelliset uskomukset
Toinen väärinkäsitysten lähde on vääriä uskomuksia johtajalta noin odotettujen tunnistusmerkkien luonne ja määrä. Monille johtajille odotettu tunnustus on välttämättä taloudellista , bonuksen tai korotuksen muodossa ennemmin tai myöhemmin. Tämän uskomuksen takana a pelko vaikeista neuvotteluista :
"Jos yritykset harjoittavat ei -rahallista tunnustamista - suullisia tai kirjallisia tunnustuksia, ehdotuksia työryhmään osallistumisesta, valmistumisesta tai tiimin palkintoseremonioista - he pelkäävät, että työntekijät pyytävät taloudellista korvausta", sanoo Christophe Laval, konsultti ja kirjoittaja. Tunnustuksen puolestapuhuminen työssä .
Monille HRD -henkilöille seuraavien perusteiden hallitseminen vastaa jo osaan ongelmasta:
"Palkat markkinoiden mukaiset ja sisäisesti oikeudenmukaiset, osaamisen kehittäminen, jota tuetaan investoinneilla koulutukseen, sujuva sisäinen ylennysjärjestelmä" (lähde: Les Echos)
Mikä tunnustus merkitsee todellisuudessa työntekijöille? Onko se todella a lisääntyä ? Bonus? Tai jotkut onnittelut ääneen ja selkeästi ? A luotettava merkki uskomalla arkaluonteiselle projektille? Olla kuunnella , ymmärsi ? Katso, että se on ideoita ovat välitetään hierarkiaan ilman suodatusta? Kun näet itsesi hyvänä työstäsi ja eikö toinen omaa sitä? Yksinkertainen sähköpostiviesti bravo ja kiitos minä?
Kaikilla ei-taloudellisilla odotuksilla on yhteistä. "Anna minulle merkki" taitaa sanoa työntekijä, "merkki siitä, että olet nähnyt tekemäni työn ja olen yhteistyökumppani, jolla on merkitystä" .
Muistan toimitusjohtajan, jolla oli kyky tulla tervehtimään kaikkia sarjassa olevia ihmisiä kutsumalla häntä etunimellään. Joskus hän osasi jopa sanoa rohkaisevan sanan meneillään olevasta projektista. Projektipäällikkö ei voinut uskoa sitä! Hänen kulkunsa teki aina paljon hyvää kaikkien kiitollisuuden tunteelle.
Antaakseen sopivat merkit, polku tutkittavaksi: aktiivinen kuuntelu ja uudelleen muotoilu . Sitä käyttävä johtaja sallii yhteistyökumppaninsa ilmaise pyyntösi , joka sinänsä on jo merkki tunnustamisesta. Sitten hänen on valittava, mitä hän vastaa, ja ehkä tietää, miten sanoa ei ja asettaa rajat tarvittaessa. Esimerkki: jos vaaditaan liiallista korotusta.
Tässä on muutamia esimerkkejä käytännön inspiraatiosta tai vinkkejä:
Pierre johtaa myyntitiimiä ja hänellä on erityinen tapa tunnustaa myyntityöntekijöiden työ. Suurelle pöydälle on lueteltu käynnissä olevat tarjouskilpailut ja ehdotukset; Kun budjetti on voitettu, myyjä, joka voitti sen, menee virallisesti tiimin tai kaikkien tiimien eteen täysistunnossa merkitsemään ympyrä, joka tarkoittaa "voitettu" vastaavalle taululle. Kukaan ei merkitse toisen piiriä, ja ele tehdään julkisesti - jotkut ovat jopa vaikuttuneita siitä, että heidät kunnioitetaan tällä tavalla. Ylpeys ja yhteinen ilo luetaan!
Toinen esimerkki :
Tunsin teknisen tiimin, joka ei tuntenut olevansa tunnustettu. Tässä pienessä rakenteessa hänet pidettiin kaukana päätöksistä ja jopa tiedoista yrityksen elämästä. Useat tämän ryhmän jäsenet tunsivat olevansa kaapissa. Heiltä puuttui kipeästi tunnustus ja he menettivät motivaationsa.
3. Pelot ja hirviöt
Niiden virheellisten uskomusten ohella, jotka aiheuttavat väärinkäsityksiä tiimin odotuksista, Jotkut pelot hidastavat johtajien pyrkimyksiä saada tunnustusta . Pelot perustuvat jälleen joskus vääriin uskomuksiin.
Pelko ja väärinkäsitys nro 1: laakerit laittavat sinut nukkumaan
Käännös: jos kerron kollegalleni, että hän teki hyvää työtä, hän lepää ja työskentelee huonommin.
Tämä käsitys tunnustamisesta on osa meitä suorituskyvyn paradigma , joista jotkut ihmettelevät, onko se yhteensopiva työhyvinvoinnin kanssa (vrt. European Coaching Associationin viime tammikuussa pidetty kollokviumi "Kuinka sovittaa yhteen suorituskyky ja työhyvinvointi?"). Meidän pitäisi aina tehdä enemmän, hyvin, hyvin, mutta … millä tavalla menestyksen tervehtiminen antaisi välttämättä ajatuksen sen saavuttaneelle henkilölle tehdä vähemmän?
Väärinkäsitys # 2: Jos sanon kiitos, he pyytävät minulta korotusta / ylennystä
Keskustelimme tästä uskomuksesta edellä.
Eräänä päivänä johtaja ehdotti toiselle kiittääkseen tiimejään virallisesti muutamien kuukausien hyvästä työstä. Toinen johtaja vastasi "et ole hullu, he käyttävät sitä pyytääkseen rahaa!"
Vaikka se olisi totta, miten se estää sinua kiittämästä heitä?
Pelko ja väärinkäsitys nro 3: Kuka sanoo kiitos, menettää kasvonsa
Jotkut johtajat pelko -he menettää johtajuutensa jos he uskaltavat todella tunnustaa yhteistyökumppaneidensa lahjakkuuden? Tai mitä pelkäät menettäväni, johtaja, kun tervehdit tiimisi työtä? Väheneekö oma arvosi? Tiedätte tämän yleisen ilmaisun, sillä on oltava taustan totuus kiitoksen hinnasta: "repäisitkö suusi ulos kiittääksesi?"
Lopuksi: Hyvää huomenta joka aamu, pidä lääkäri poissa eroamisesta!
Tulevassa artikkelissa näemme, mitä tapahtuu esimiehelle, joka on tietoinen tiiminsä tunnustamistarpeista ja haluaa vastata niihin. Hänellä on vielä muutama haaste ratkaistavana.
Kirjailija - Karine AUBRY -
Sertifioitu valmentaja
AEC -EMCC - European Coaching Associationin jäsen
Koulutettu ranskalaisessa valmennuskoulussa. Ryhdy valmentajaksi 15 vuoden kokemuksen jälkeen konsultoinnista, projektinhallinnasta ja IT-, viestintä- ja markkinointitiimeistä. Tuki johtajille ja esimiehille, erityisesti heidän vuorovaikutustaitojensa, johtajuutensa, asennonsa ja ihmissuhdetaitojensa osalta.
Hänen bloginsa: L'Oeil du Kolibri
Hänen ammattisivunsa: http://www.kolibricoaching.fr
Hänen kirjansa: Yritä uudelleen! Voittaa parisuhteet töissä
