Asiantuntijat eivät vain arvosta sitä, että sidosryhmien keskuudessa saavutetaan mahdollisimman laaja yksimielisyys, vaan ne määräytyvät usein laeista tai sisältyvät eri avunantajien vakiosopimuksiin. Puhumme yhteisestä päätöksestä tai hankkeesta laiha hallinta , sosiaalisesti vastuulliset yritykset, neuvoteltu hallinto, sosiaalinen hyväksyttävyys, kestävä kehitys, julkisen toiminnan optimointi jne.
Jopa saadakseen ISO -laatusertifikaatin organisaatioiden on osoitettava ymmärtävänsä ja ottavansa ongelmat huomioon [1] sidosryhmiä kaikissa päätöksissään ja toiminnassaan. Tämä ei ole kovin yllättävää, koska kuinka voimme väittää olevani laatua ottamatta huomioon kunkin asianosaisen näkökulmaa, odotuksia ja ennen kaikkea ainutlaatuista tietämystä.
Sidosryhmällä tai asianomaisella osapuolella tarkoitamme henkilöä tai ryhmää, organisoitua tai ei, yrityksen sisäistä tai ulkopuolista, joka voi joko vaikuttaa päätökseen tai toimintaan tai vaikuttaa tai katsoo sen vaikuttavan siihen (ISO9001). Tämä viimeinen maininta " tuntea vaikutusta »Viittaa suoraan käsitykseen, jota tiedostonhaltija ei voi hallita. Lisäksi kuka sanoo, että käsitys sanoo, että henkilökohtainen ja erityinen esitys tuottaa välittömästi tunteen, emotionaalisen reaktion.
Hallinto yksimielisesti ei ole kaukana laajasta käytännöstä
Harvoilla päättäjillä tai yrityksillä on muodollinen lähestymistapa vuorovaikutukseen sidosryhmien kanssa tehokkaan yksimielisyyden saavuttamiseksi. Pyydä heitä näyttämään opas tai ohjeet tämän tekemiseksi, niin näet heidän kasvonsa venyttelevän!
Suurimman osan ajasta jokainen luottaa kykyihinsä kommunikaattorina ja johtajana yrittäessään saada sidosryhmät mukaan. Vaikka ihmissuhdetaidot ovat erittäin hyödyllisiä, ne eivät ole riittäviä. Tämä auttaa epäilemättä selittämään, miksi prosessi alkaa lähes aina liian myöhään, kun tunnistetaan tai edistetään ratkaisua eikä määriteltäessä ongelmaa tai projektia niin kuin sen pitäisi. Silti jopa Albert Einstein vaati, että oikea ratkaisu on ongelman esittämisessä ja muotoilussa. Hän jatkaa pidemmälle väittäen, että ongelma ilman ratkaisua ja ongelma on huonosti esitetty.
Toisaalta, kuten McEwan (1996) määrittelee, tehokas yksimielisyys on kollektiivinen mielipide, jonka ryhmä saavuttaa, jonka jäsenet kommunikoivat ja tukevat toisiaan. Tässä ilmapiirissä, jossa vallitsee luottamus ja keskinäinen kunnioitus, jokaisella on tunne, että hän voi vaikuttaa päätökseen, projektiin . Kieltämättä tällainen yksimielisyys edellyttää ongelman muotoilua, joka on laadittava kunkin sidosryhmän panoksen malliksi.
Hallinto sidosryhmille
Sekä Crozier (2014) että Cyert ja March (1992) ovat selvästi osoittaneet, että sidosryhmillä on erilaisia, lähes poikkeuksetta ristiriitaisia etuja. Tämä selittää, miksi yritys on vaikutuspelien ja valtasuhteiden kenttä. Tässä mielessä se voidaan määritellä vain joukkoksi koalitioita.
Näin tehtäessä tehokkaan yksimielisyyden aikaansaamiseksi ja sidosryhmien sitoutumisen saamiseksi, aina epäsuoraa, on välttämätöntä hallita niiden puolesta eikä yrittää hallita niitä sellaisina kuin näemme suurimman osan ajasta. On todellakin utopistista uskoa, että he voivat hallita, ohjata tai jopa vaikuttaa heidän erityiskysymyksiinsä. Tämä saa usein ajattelemaan, että on mahdollista saada heidät liikkeelle omaksumalla reaktiivinen lähestymistapa, jolla pyritään vähentämään kielteisiä vaikutuksia vastarintaa vastaan tai saavuttamaan tietty yksimielisyys ratkaisusta, joka voi olla vain keinotekoinen. Vielä tärkeämpää on, että kaikki yritykset aloittaa yhteyksiä sidosryhmiin tällä perusteella luovat toistuvan negatiivisen käsityksen, jota on erittäin vaikea muuttaa.
On parempi olla proaktiivinen ottamalla heidät mukaan ja antamalla heille vaikutusmahdollisuuksia. Päätösten ja hankkeiden on oltava neuvottelujen tulos, jota johtavat johtajat, jotka toimivat välittäjinä ja oppaina, hallinnoivat FOR -sidosryhmiä. Sen sijaan, että keskittyisimme vaatimustenmukaisuuteen yrittämällä saada heidät tekemään yhteistyötä, keskitymme tulokseen ja otamme huomioon heidän erityiskysymyksensä.
Kyse ei siis ole pelkästään sidosryhmien tunnistamisesta, kyseenalaistamisesta heidän ongelmistaan ja käsityksistään, vaan vuoropuhelun aloittamisesta, neuvotteluista kunkin kanssa, jotta ongelman muotoilu voidaan tehdä itse. Tämä perustuu hallintomalliin, joka edistää sidosryhmien välisen suhteiden kulttuuria, josta tulee poikkeuksellisen tehokas pääoma menestykseen. Se on rakentaviin neuvotteluihin perustuva konsepti, jossa varmistamme, että kaikki ovat kiinnostuneita yhteistyöstä. Lisäksi tällainen kollektiivinen sitoutuminen on välttämätöntä luovien ratkaisujen syntymiselle.
Menetelmä tehokkaan yksimielisyyden saavuttamiseksi
Ongelmanmuodostusmenetelmän tarkoituksena on nimenomaan saada aikaan tehokas yksimielisyys. Itse asiassa kyse on ongelmallisen tilanteen analyysiprosessin suorittamisesta kuten se koetaan ja havaitaan kentällä , jotta sidosryhmät voivat löytää edustuksen, jonka kukin voi jakaa, ja siten sitoutua sen ratkaisuun.
Prosessin eri vaiheet on esitetty alla olevassa kaaviossa.
Näemme heti, että tämä lähestymistapa sulkee pois tietyt a priori haitallisia, kuten:
- Arvioi ennen kuin tutkit ongelman luonnetta ja edustusta.
- Vertaa muihin kokeisiin ja etsi yhtäläisyyksiä ongelman ainutlaatuisten ja erityisten näkökohtien kustannuksella.
- Lähesty ongelmaa sen perusteella, mikä on ilmeistä sen sijaan, että tunnistisit sen.
- Suuntaa päätös yhden tavoitteen optimoinnista, jättämättä huomiotta sitä, että kaikki ongelmat sisältävät useamman kuin yhden.
- Yritä yksinkertaistaa ongelmaa, jotta se on helpompi ratkaista.
- Korosta ratkaisun valitsemista sanamuotojen sijasta sillä tekosyillä, että tiedät jo ongelman.
- Harkitse, että saat sidosryhmän vaimentamaan asemansa, strategiset kysymykset tai vallan.
Jokaisella päätöksentekijällä, joka on samaa mieltä toisen kanssa, on vaikeuksia toteuttaa lupaama tehokas yksimielisyys. Ongelman muotoilulla pyritään korostamaan ongelmallisen tilanteen kaikkia ulottuvuuksia ja luomaan sen historia kiinnittäen erityistä huomiota tosiasioiden sisältöön ja merkitykseen liittyviin kiistoihin. Kaikki näkökulmat on otettava huomioon eroista tai jopa ristiriidoista riippumatta. Ratkaisun nopean tunnistamisen tehokkuusloukkua tulisi välttää kaikin keinoin.
Vielä tärkeämpää on, että prosessin laatu tämän ongelman jakamisen mahdollistamiseksi on myös, jos ei tärkeämpää kuin sen sisältö. Itse asiassa ratkaisun arvo arvioidaan jälkikäteen ; se on hyvä, koska se on toiminut; koska se varmasti ratkaisi ongelman. Se toimi, koska seuraava prosessi vakuutti kaikki sidosryhmät sitoutumaan siihen.
Tietenkin kesti liian kauan selittää jokaisen täällä. Tätä varten olen julkaissut erittäin yksityiskohtaisen oppaan, joka tarjoaa sinulle tukea koko prosessin ajan. Se on hyvin käytännöllinen, ja se perustuu erityisesti konkreettiseen esimerkkiin, jota voit seurata.
[1] Mitä hän luulee menettävänsä tai voittavansa
Kirjailija - Yves -C GAGNON -
Yves-C. on muutoksenhallinnan ja teknologianhallinnan (MIS) konsultti.
Hän oli ensin ylempi johtaja eri yrityksissä sekä vanhempi konsultti kansainvälisessä tilintarkastus- ja konsulttiyrityksessä. Myöhemmin hän aloitti uran yliopiston professorina, jossa hän suunnitteli erilaisia johtamisoppaita. Tämä on johtanut hänet esittämään lukuisia konferensseja, suunnittelemaan ja antamaan useita ammatillisia koulutuksia sekä toimimaan kansainvälisenä valmentajana ja konsulttina.
Hänen LinkedIn -profiilinsa
Hänen uusimmat kirjat *:
