Teollinen ja institutionaalinen häiriö. Molièrellä olisi asiasta kirjoitettavaa!
Kun johtajat ymmärtävät, että perusteellisia muutoksia tarvitaan herkissä aiheissa, jotka ovat ratkaisevia liiketoiminnan menestyksen ja kestävyyden kannalta, he käynnistävät suuren projektin, joka usein vaatii alan erikoistuneen palveluntarjoajan tukea.
Sen lisäksi, että he odottavat suurimman osan ajasta, kunnes ongelman vaikutukset ovat jo myrkyllisiä, heillä on ainakin paradoksaalinen tapa hallita muutosta.
Tietenkin ne aiheuttavat paljon melua. Se on kenelle kunnianhimoisempi ja innovatiivisempi kuin naapuri. Mutta itse asiassa vuori synnyttää (virtuaalisen) hiiren. Kuten me tavallisesti sanomme, "kerromme sen toisillemme". Koska haluaisimme muuttaa, mutta ei liian kalliiksi häiritsemättä operatiivisten seikkailujen hälinää, rikkomatta hallinnollisten tapojen murinaa, häiritsemättä paronien uraa, nostamatta aaltoja, käyttämättä liikaa aikaa siihen, ja ennen kaikkea säilyttäen vapaa -ajan harkinnanvaraisen puheenvuoron kaikista käynnissä olevista aiheista, tästä ja muista. Vaihda kyllä, mutta hei, haluamme pysyä hallinnassa ja olla häiritsemättä. Ja sitten rehellisesti sanottuna on muitakin paljon vakavampia asioita käsiteltävänä!
Tekopyhyys, ahneus ja kekseliäisyys, asiakkaidemme joukossa on herkullinen sekoitus herra Jourdainin Tartuffea ja Harpagonia. Tämä ehkä selittää sen, miksi he usein vetäytyvät spontaanisti sekä kaikkein tylsimpiin että kaikkein tyytyväisimpiin palveluntarjoajiin.
Tyhjentävä ohjausjärjestelmä
Pitkän konsulttiurani aikana, vaikka olen usein haastanut arvostettuja yrityksiä, olen pystynyt suunnittelemaan ja tukemaan noin viisitoista kunnianhimoista järjestelmää (joskus yhdistetyillä) aloilla johtaminen, henkilöstö, koulutus, asiakassuhteet, projektinhallinta, arviointi, organisaatio, sosiaali- tai teollisuuspolitiikka … Pystyin myös seuraamaan muiden yritysten, suurten ja pienten, kilpailijoiden tai kumppaneiden vakuuskokemuksia. Tämän hyvin "kaupallisen" muutostavan käyttöönoton tulokset ovat ristiriitaisia.
Tarjouskilpailu saattaa vaikuttaa hyveelliseltä, mutta useimmiten sillä on kielteisiä vaikutuksia. Jos noppaa ei ole ladattu, jokaisen ehdokasyrityksen on usein tapaus arvata sponsorin budjettiennuste ja räätälöidä vastaavasti ehdotus laitteesta, joka todennäköisesti läpäisee oletetun hinnaston. Tästä vaiheesta lähtien itsesensuuri aiheuttaa väistämättä menetelmiä ja materiaalia aineeseen. Yleensä innovatiivisimmat ja rohkeimmat muutoksen osat menevät tien varrella. Koska sen on loistettava, että se kuulostaa ylpeältä, mahtavalta. Kuu käsillä, ihmeellinen lupaus. Tässä hölmöilyssä on erittäin painava kielikokous, jossa iso yritys ja iso kabinetti juttelevat kuin kalat saman altaan vedessä. Ihannetapauksessa sinun on tietysti tehtävä erittäin alkuperäinen, räätälöity, henkilökohtainen ehdotus, joka sopii yksinomaan asiakkaan (poikkeuksellisiin!) Ominaisuuksiin … ja todista hänelle, että olemme tehneet saman jo muualla!
Kahden tai kolmen ehdokkaan viimeiselle kierrokselle valitut kaapit joutuvat sen jälkeen ensimmäiseen jyrkkään ehdotusten tarkistamisvaiheeseen. Meidät on ymmärretty, että meidän on vielä leikattava tätä tai sitä osaa, vähennettävä tätä prosessin osaa, yksinkertaistettava tätä työkalua … Jos haluamme pysyä pelissä, on täysin mahdotonta vastustaa rikkoutumista, koska muokkaamattomuus on ensimmäinen poissulkemisperuste.
Muutosvastarinta
Lopullisessa neuvottelussa sponsorin kanssa onnekkaan "voittajan" on sitten välttämättä mukautettava tarjoustaan, koska ostajan on todistettava lisäarvonsa hankkimalla … taloudellisia leikkauksia ja dokumenttilahjoja. Koska tiedetään, palveluntarjoajat eivät tiedä mitä he myyvät: hyödytöntä tavaraa, liian pitkä, liian kallis, ei mukautettu, epäselvä, ei tehokas… Sponsoroiva aparaatti tietää hyvin, hän, miten viilata laitteen kanssa jotta se toimisi.
Muuten ihmetellään, miksi niin terävä nero käyttää ulkopuolisia resursseja. Projekti puretaan. Ajoneuvo oli jo menettänyt suuren osan moottoristaan sekä pehmeän yläosan. Hän luopuu monista vaihtoehdoista, jarrutuksen laadusta, turvalaitteista, elektronisista toiminnoista, istumapaikoista, vakuutussopimuksesta ja "sisäisen" lentäjän pätevyydestä, koska hän on usein siellä operatiivisen osaamisen puutteen vuoksi.
Hankkeen hajoamisen ilmiötä pahentaa usein keskustelukumppaneidemme, projektipäällikön, toiminnallisen johtajan, ostajan, sponsoroivan yksikön pomo … , sen kognitiiviset rajat, varmuudet ratkaisuista, hyvin henkilökohtainen semantiikka, ylpeys ja ennen kaikkea sen pelot suhteessa " mitä hallinto ajattelee. "
Yrityksellä on hyvin harvoin pääsy lopulliseen päätöksentekijään, joka tosin haluaa tuloksen, mutta jolla ei ole aikaa siihen omistautua. Ystävällisten keskustelukumppaneidemme on onnistuttava "myymään" hänelle epämuodostunut vauva, jopa vääristynyt, ennakkoluulojensa, suodattimiensa ja henkilökohtaisten tavoitteidensa vuoksi. Suurimman osan ajasta he estävät saadakseen GM: n ajattelemaan suunnitelleensa laitteen, jonka he todella ovat teurastaneet. Jäljelle jäänyt on sydäntäsärkevää. Varsinkin kun hän yleensä antaa heille vain lyhyen haastattelun tapauksensa esittämiseksi. Heillä on muita, huomattavasti tärkeämpiä ratkaisuja. Periaatteessa heidän mielessään johtava muutos on kyse "viestinnästä".
Vastarinnat voittivat ennen kuin ne alkoivat
Aiheesta riippumatta keskustelukumppanimme yleensä pyytävät meitä poistamaan, mieluiten:
- Rajoitukset ja kaikenlaiset seuraamukset laitteen tehokkaan suorituskyvyn suhteen. Se olisi aikomusten ja kyvyttömyyden kokeilu johtajille, näyttelijöille, lentäjille … jotka ovat ilmeisesti mukana, innostuneita, energisiä, taitavia, älykkäitä ja välinpitämättömiä!
- Menestyksen edellytykset (paljastavat tutkimukset, asianomaisten väestöryhmien osallistuminen, organisaatiomuutokset, ergonomia, menettelyjen uudelleensuunnittelu jne.). Sinun ei tarvitse: pääurakoitsijat voivat selittää meille kaiken, mitä meidän on tiedettävä muutamassa kokouksessa. Ja sitten meillä ei ole aikaa, keskijohto hoitaa loput tarvittaessa.
- Kaikki mikä viittaa siihen, että hierarkia ei ole täydellinen. Hänen imagoaan ei saa pilata. Johtajat ovat kaikki erinomaisia, sitoutuneita ja tietysti ymmärtävät kaiken tiedotustilaisuuden kautta, että he hyökkäävät ahneesti.
- Tämä pakottaa ylimmän johdon kostuttamaan paidan määrätä järjestelmäalan käyttöönotosta sektoreittain. Sen mahdollinen osallistuminen on jätettävä mieleen. Voimme luottaa häneen.
- Kaikki asiakirjat, jotka johtavat sovellussääntöön, jättäen jälkiä ja / tai mahdollistamalla yksilöllisten, kategoristen ja orgaanisten panosten arvioinnin. Se saattaa rypistyä ja se olisi liikaa työtä ylikuormitetuille toiminnallisille elimille.
- Pätevyysparametrit (taidot) järjestelmän sisäiset avustajat (projektipäällikkö, kouluttajat, välitysjohtajat jne.). Kerromme teille: ottaen huomioon hankkeen tärkeyden, parhaat valittiin välttämättä! Tapaat heidät aikanaan!
- Koulutusmoduulien kokonaiset osat: asianomainen henkilöstö on jo koulutettu ja "herkistetty" kaikkiin näihin aiheisiin aiempien hankkeiden aikana. He ovat siis päteviä!
- Suurin osa kenttätuesta. Tämä on N + 1 -johdon tehtävä, joka on ilmeisesti erinomainen, saatavilla, sitoutunut, kouluttaja, homogeeninen, rakenteellinen …
- Ärsyttävimmät työkalut, leimaava käyttäytyminen, asennot, ajatukset ovat haitallisia, vanhentuneita ja / tai päinvastaisia. Emme puhu negatiivisesta, sitä paitsi sitä ei todellakaan ole olemassa, mikä vaikeuttaisi pillerin nielemistä! Meidän on siksi "POSITIVER" kyseenalaistamatta ketään käytännössämme; kulkee sujuvasti.
- Viestintäsuunnitelma kaikille asianomaisille pelaajille. "Sisäinen com hoitaa sen" johdon huolen mukaan.
- Myöhempi seuranta …
Jo ennen kuin on ryhtynyt mihinkään, tällainen irtisanomisten litania on yleensä tappava lujasti ankkuroitujen toimintojen, aina kulttuuristen, historiallisten, orgaanisten, sosiaalisten, tehokkaan muutoksen aikaansaamiseksi ideologisella rajalla, juuri kaikkein vaikeimmin siirrettävissä..
Lopulta toiminta jakautuu usein kolmeen osaan:
- Viestintä kauniiden esitysten ja julkaisujen muodossa kohottavaa, diskursiivista, täynnä periaatteita ja hyveellisiä aikomuksia.
- Koulutus (luokkahuoneessa tai useammin nyt sähköisessä oppimisessa), pelkiksi esityksiksi, alemmille väestöryhmille ilman, että ylemmillä hierarkiatasoilla on velvollisuus osallistua tai hallita odotettuja käytäntöjä.
- Toiminnallinen viiteasiakirja, jonka pitäisi tallentaa käyttöönotto, ettei kukaan koskaan kuule ja joka liukenee nopeasti arkistoon.
Lähes mikään ei muutu, etenkään organisaatio, mutta kaikki teeskentelevät löytäneensä pyörän.
Evanescences
Linja on hyvin musta. Tuo on ! Jotkut sponsoreistamme, vapaaehtoisistamme, taistelevat auran vetämiseksi ja saavuttavat konkreettisia taipumuksia. Valitettavasti useimmissa tapauksissa, muutaman vuoden kuluttua, asia on kadonnut kokonaan. Olen asunut vuosikymmenien ajan joidenkin asiakkaiden kanssa ja voisin mainita useita hämmästyttäviä esimerkkejä tarpeettomista "muutoksista", jotka on heitetty pallonloukun tavoin ja jotka ovat päällekkäin laatoituksessa, eivät koskaan toteutuneet. Kun tärkein keskustelukumppanimme, ylijohtaja, HR, RF tai muu on mukana ja pätevä, hän kantaa laitetta käden ulottuvilla. Mutta se usein antaa periksi ideologisen paineen, huolimattomuuden painon ja ylimmän johdon itsekkäiden etujen alla. Tässä kokoonpanossa kaikilla edellä mainituilla hylkäämisillä on tuhoisia seurauksia.
Ilman vähimmäismäärää rohkeutta muutosmekanismin soveltamisessa, miten tarvittavaan muutokseen lisätään vähimmäisvaatimus? Se on puhdas illuusio. Toimenpiteen on usein tarkoitus saada aikaan perusteellinen muutos organisaatiossa sen arvoista konkreettisimpiin toimintoihin. Se rajoittuu klassiseen kaupalliseen suhteeseen tilauksen kohteena olevan yrityksen ja enemmän tai vähemmän voimattoman etu-miehen välillä, ja se on yleensä tuomittu etukäteen.
Itsenäiseen ohjaustehoon
Useimmissa organisaatioissa muutos on eniten väärin käytetty prosessi, koska se on sen pahimman vihollisen alainen: hierarkkisten linjojen laki niiden yksilöllisten ja orgaanisten asioiden kanssa. Itse asiassa koko organisaatio (sponsorit mukaan lukien) jäykistyi laajaan yksimielisyyteen vastustaakseen sitä proteaanisella hitaudella. Johtajat syyttävät ruohonjuuritason väestöä tärkeimmäksi vastustuskyvyn tekijäksi, mutta he itse luovat haitalliset olosuhteet vähentämällä muutoksen pinnalliseksi operaatioksi, jota pidetään yhtenä monista "HR" - tai toiminnallisten osastojen sivuprojekteista.
Muutos järkyttää välttämättä käyttöjä, käytäntöjä, mentaliteetteja, organisaatioita, asemia ja rakenteita, toisin sanoen järjestelmää. Jos haluat menestyä, on täysin tyhmää ja tehotonta uskoa sen suunnittelu ja pilotti koneelle, jolla ei ole muuta sisäelinten halua kuin torpedoida se.
Ei-syy ymmärretään hyvissä ajoin ennen yritysten välistä kilpailua, koska menestyäkseen muutoksessa on hyödyttävä omistautuneesta, poikkeuksellisesta ja jatkuvasta hallinnosta. Muutoksen pitäisi johtaa päätöksiä tekevä elin, joka on tehokkaampi kuin kaikki johtajat yhdessä, välimiesmenettelyn ensisijainen tavoite, jolla on omat toimeenpano- ja hallintovoimansa ja joka on toiminnassaan täysin riippumaton rakenteellisista, toiminnallisista ja kulttuurisista rajoituksista.
