Nykyaikainen strateginen haaste, puhumattakaan kaikkien yritysten selviytymiskysymyksestä, on olla tehokas suhteessa tavaroiden tai palvelujen kaikkiin jakelukanaviin.
Tätä suorituskykyä mitataan ennen kaikkea tehokkuudella eli asiakastyytyväisyydellä. Mutta yhtä paljon tehokkuuden kannalta, toisin sanoen mahdollisimman alhaiset transaktiokustannukset, kannattavuuskysymys.
Ensimmäinen ja perusedellytys tämän suorituskyvyn saamiselle on määrittääksesi, mitä haluat tehdä monikanavajakelun suhteen tuotteistamme tai palveluistamme. Sinulla on oltava yhteinen näkemys tilanteesta, jonka haaveilet saavuttavasi käyttämiesi tai lisättävien eri jakelukanavien välisen dynamiikan ja vuorovaikutuksen suhteen.
Todellakin, kuten sanonta kuuluu:
"Ei ole suotuisaa henkilölle, joka ei tiedä minne on menossa! " (Seneca)
Alalla tehty tutkimus useiden yritysten kanssa osoittaa kuitenkin, että useimmille monikanavajakeluun kohdistuva tilanne ei ole todella selvä. Suurimman osan ajasta jakelukanavat yksinkertaisesti lisäävät toisiaan ilman erityistä strategiaa, koska ne tarjoavat uusia tekniikoita, jotka tarjoavat helppoutta ja monia etuja tai pysyvät muiden tekemässä. Tämä johtaa usein siihen, että henkilöstö työskentelee siiloissa, ja jokainen yrityksen yksikkö vastaa jakelukanavasta. Ei siis ole yllättävää, että toiminnassa on tiettyä epäjohdonmukaisuutta.
Mutta mikä on visio?
Visio on yrityksen tavaroiden ja palveluiden monikanavaisen jakelun toivottu tulevaisuuden tila. Se heijastaa positiivista muutostavoitetta ja halua saavuttaa jotain parempaa kuin nykyinen, kuten markkinaosuuden kasvu, asiakastyytyväisyyden lisääntyminen, transaktiokustannusten aleneminen jne. se on kartoita suunta, joka viestii työntekijöille minne yritys haluaa mennä. Se on olennainen synteettinen esitys tavaroidemme tai palveluidemme monikanavajakelussa aloitettujen muutosten ja toimien ohjaamiseksi.
Vision on vastattava erityisesti seuraaviin kysymyksiin: Haluammeko, että yhdestä tai tietyistä kanavista tulee keskeisiä tavaroidemme tai palveluidemme jakelussa, koska ne ovat taloudellisempia tai vastaavat paremmin tarpeita ja asiakkaiden odotuksia? Missä määrin ja miten haluamme eri kanavien täydentävän toisiaan? Mitä haluamme priorisoida ja saavuttaa asiakaspalvelun suhteen?
Tässä on hyvä esimerkki visiosta monikanavajakelusta, jonka yksi tutkituista yrityksistä omaksui:
« Palvelujemme toimittamisen strateginen visio on helppo saatavuus, nopea palvelu, oikeudenmukainen vastaus (joka ylittää asiakkaille vastaavat ihmiset) ja jokaisen pyynnön oikeudenmukainen kohtelu (lain säännösten mukaisesti, erityisesti asiakkaana) tuntuu arvostetulta).
Tämän saavuttamiseksi valittu toimitustapa on erityisen innovatiivinen, koska se:
- luottaa ensisijaisesti WEB: ään, jopa vastatakseen asiakkaiden kysymyksiin, ja puhelimeen;
- säädetään paperin puuttumisesta, olivatpa ne asiakirjoja, muistiinpanoja, tositteita tai jopa tiedostoja;
- perustuu palvelinten välisten tietojen vaihtoon;
- pyrkii erityisen alhaisiin transaktiokustannuksiin;
- haluaa olla laadultaan verrattavissa muiden organisaatioiden ja yritysten palveluihin »
Kuinka määritellä tämä visio?
Tämä "iso kuva" Visolla ei ole merkitystä tai valtaa niin kauan kuin jokainen työntekijä, erityisesti asiakaskuntaan liittyvä, ei voi koskettaa ja ymmärtää sitä konkreettisesti työssään. Tämän vision määrittely edellyttää siksi lähestymistapaa, jossa sidosryhmät, erityisesti henkilöstö, ottavat pitkän aikavälin näkökulman välttäen lyhyen aikavälin säästöjen korostamista. Tietenkin sen on oltava rakenteeltaan poikkileikkausnäkymä yrityksestä ja kaikista jakelukanavista, ja sen on perustuttava asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin. Tässä mielessä siinä on otettava huomioon kolmen eri toimijaryhmän edut:
- Ensinnäkin asiakkaat, jotka haluavat tehokkaan vastauksen tarpeisiinsa ja odotuksiinsa.
- Toiseksi osakkeenomistajat tai omistajat, jotka vaativat parasta tuottoa sijoitukselleen.
- Kolmanneksi henkilöstö, joka on sitoutunut ja kiinnostunut tekemään monikanavaisen jakelun.
Tämän vision rajaaminen edellyttää väistämättä tarkan kohteen tunnistaminen eri jakelukanavien integrointia ja optimointia varten tavaroistamme tai palveluistamme sekä strategia niiden saavuttamiseksi. Meidän on vältettävä sitä, että kanavat kilpailevat samalla, kun säilytetään asiakkaiden mahdollisuus hankkia tuotteitamme tai palveluitamme valitsemansa kanavan kautta.
Miten varmistat, että visio tuottaa halutut vaikutukset?
On tärkeää, että visio on johtajat ja johtajat edistävät jatkuvasti konkreettisesti. Tämä tarkoittaa erityisesti luottamusta asiakaspalvelusitoumuksiin.
Esimerkiksi ranskalaiselle Orange -yhtiölle nämä ovat: "1. Lähde tapaamaan asiakkaita, jotta et vain vahvistaisi läheisyyttä heidän kanssaan, vaan myös voidakseen aina ennakoida ja tunnistaa selvästi heidän kysymyksensä ja tarpeensa 2. Anna oikea vastaus tekemällä hyvää ja pyrkimällä asiakastyytyväisyyteen 3 Älä anna tyytymättömän asiakkaan lähteä uudestaan ennen kuin olet toteuttanut kaiken ja ryhdy paikallisiin aloitteisiin, joiden avulla jokainen asiakas saa hyvän yhteyden. "
Lisäksi on yhtä tärkeää, että johtajat tekevät olennaisen kompromissin kustannusten ja ihanteen välillä, jossa asiakas voi saada kaikki tarvittavat palvelut yksilöllisesti hänen tarpeidensa ja odotustensa mukaan jokaisen jakelukanavan kautta sosiaalisesta, väestöllisestä riippumatta , maantieteelliset ja tekniset olosuhteet.
Tämän vision tuen on myös oltava muotoutumaan tunnistamalla sen operatiivistamisesta vastaava mestari. Samoin on välttämätöntä taata asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen tarvittavien resurssien saatavuus ja vapauttaa huomattava rahoitus, joka tarvitaan sähköisten jakelukanavien perustamiseen tarkoitettujen sovellusten kehittämiseen. Hyvin usein tähän liittyy myös tarkistaa organisaatiorakennetta esimerkiksi jakelukanavien kohdennetun integroinnin ja optimoinnin varmistamiseksi. Sama koskee ostotilojen rakentamista ja henkilöstön mobilisointia erityisesti tarjoamalla heille tarvittava liikkumavara asiakkaiden kanssa.
Se on siten mahdollista tunnistaa toteutettavat parhaat käytännöt ja hyödyntää muiden asiantuntemusta välttää tuhlaamasta niukkoja resursseja haluamalla keksiä uudelleen. On myös erittäin tärkeää luoda tunnustamis- ja vastuuvelvollisuusmekanismeja, kuten ilmaistut odotukset ja vastuuvelvollisuus.
Tämä esitys on tietysti liian lyhyt heijastamaan täysin tavaroidesi tai palveluidesi monikanavaisen jakelun toteuttamis- ja hallintaprosessia. Sen ansio on kuitenkin osoittaa, että tämä prosessi sisältää useita muuttujia, jotka ovat dynaamisessa vuorovaikutuksessa. On myös selvää, että tarvitaan uusi hallintamalli, jossa otetaan huomioon tämä uusi, väistämätön monikanavaisen jakelun todellisuus. Tätä halusimme tarjota julkaisemalla kirjan sähköisessä muodossa: Onnistunut monikanavainen jakelu: "WOW" -efekti palvelun laadun kannalta . Se on saatavana Amazon-, Kobo-, YouScribe- ja iBooks Store -alustoille.
Kirjailija - Yves -C GAGNON -
Yves-C. on muutoksenhallinnan ja teknologianhallinnan (MIS) konsultti.
Hän oli ensin ylempi johtaja eri yrityksissä sekä vanhempi konsultti kansainvälisessä tilintarkastus- ja konsulttiyrityksessä. Myöhemmin hän aloitti uran yliopiston professorina, jossa hän suunnitteli erilaisia johtamisoppaita. Tämä on johtanut hänet esittämään lukuisia konferensseja, suunnittelemaan ja antamaan useita ammatillisia koulutuksia sekä toimimaan kansainvälisenä valmentajana ja konsulttina.
Hänen LinkedIn -profiilinsa
Hänen uusimmat kirjat *:
