Vähintään kaksi kolmesta (70%) muutoksesta epäonnistuu sekä pk -yrityksissä että suurissa yrityksissä. Määräaikoja ei noudateta, budjetti räjähtää, odotetut hyödyt eivät todellakaan toteudu tai mikä vielä pahempaa, työntekijät hylkäävät ne pakottamalla perääntymisen.
Pk -yritysten osalta näiden epäonnistumisten vaikutus on kuitenkin paljon suurempi, kun otetaan huomioon niiden rajalliset taloudelliset valmiudet. He usein vaarantavat kannattavuutensa, vaikka se ei ole kokonaan heidän selviytymistään.
On esitetty monia syitä selittää tämä hieman toivoton tilanne, joka jatkuu. Mutta se, joka on muiden juurella, on epäilemättä se johtajat aliarvioivat aina organisaation muuttamiseen liittyvän monimutkaisuuden ja riskit. Tämä johtaa siihen, että useimmiten he hallitsevat muutosta " liiketoimintaa tavalliseen tapaan ", Ihan kuin se olisi vain rutiinitoimintaa, joka lisää.
Organisaatiomuutos on havaittavissa oleva siirtyminen olemassa olevasta tilanteesta toiseen toivottavammaksi. Se on siis keskitie yritykselle. Riippuen tämän ajettavan polun luonteesta, kestosta ja voimakkuudesta puhumme evoluutiosta, vallankumouksesta tai muutoksesta, joka tietysti edellyttää hallintotasoa.
Mutta kuten Peter Drucker perustellusti huomauttaa, " Uudelleenjärjestely on leikkauksen muoto; ja pienelläkin leikkauksella on riskejä. [1] Lisäksi organisaatio muuttuu, koska sen jäsenet ovat vaihtuneet. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmisten, usein suuren joukon, on muutettava käyttäytymistään, eikä se ole koskaan helppoa. Tämä on kiistatta se, mikä sai viisaan strategin Winston Churchillin sanomaan: " Meidän täytyy ottaa muutos kädestä tai olla varma, muutos vie meidät kurkusta. »
Muutoksen toteuttaminen on kaikkea muuta kuin rutiinia
Toisaalta tyypinhallinta " liiketoimintaa tavalliseen tapaan "Tavoitteena on saada liiketoiminta toimimaan optimoimalla toimintaa, tuottavuutta, tarjottavien tuotteiden ja palvelujen laatua, suhteita kuluttajiin jne. Tätä tekevät johtajat päivittäin.
Toisaalta muutoksella pyritään muuttamaan yrityksen toimintaa siten, että se säilyttää kilpailukykynsä tulevaisuudessa ja selviytyy. Tämä on Paranna tai katso eteenpäin nähdäksesi, miten liiketoimintaympäristö kehittyy, jotta yritys voi hyödyntää sitä kehittyäkseen . Kun muutos onnistuu, se juurtuu ja tulee osaksi " liiketoimintaa tavalliseen tapaan ».
Suurimman osan ajasta, muutos on monitoiminen ja moniosainen. Itse asiassa se ylittää usein yrityksen hallintorakenteen ja edellyttää yhteistyötä sellaisten ihmisten kanssa, jotka eivät yleensä työskentele yhdessä. Vielä tärkeämpää, se on ainutlaatuinen. Yhtiö on saattanut tehdä monia muutoksia vuosien varrella, mutta jokaisella on edelleen muita näkökohtia. Osallistujat, budjetit, prosessit, laajuus, asiayhteys ja sisäinen dynamiikka vaihtelevat ajoittain. Loppujen lopuksi se on toimintaa, joka aiheuttaa paljon enemmän epävarmuutta kuin päivittäisten toimintojen hallinta. Riippumatta siitä, kuinka paljon suunnitellaan ja suunnitellaan, ei ole mitään takeita siitä, että ne vievät meidät sinne, minne haluamme mennä.
Lisäksi, muutos on väliaikainen, kun taas päivittäinen hallinta on pysyvä tehtävä. Vastoin " liiketoimintaa tavalliseen tapaan »Joka perustuu vakiintuneisiin käytäntöihin, prosesseihin ja menettelyihin, se on suuri riski alkuperäisestä luonteestaan ja se, että sen hallintaan liittyy aina paljon tuntemattomia, jotka vaativat suurta kekseliäisyyttä. Lisäksi, muutos vaatii investointeja lisäresursseihin, jotka ovat usein erittäin merkittäviä, mutta eivät pysty takaamaan kannattavuutta, kuten jokapäiväisessä toiminnassa.
" liiketoimintaa tavalliseen tapaan "On kiinnostunut lähdöt eli myydyt tuotteet ja palvelut. Sen tavoitteena on ennen kaikkea tuotantoketjun tehokkuus. Jälkimmäinen on helposti mitattavissa, koska lähdöt ovat konkreettisia ja läsnä lyhyellä aikavälillä. Esimerkiksi tämä on hampurilaisten määrä, joita tarjoillaan pikaruokaravintolassa.
Omalta osaltaan, muutos koskee ensisijaisesti tuloksia eli tulokset, vaikutukset, lopputulos. Näitä on paljon vaikeampi mitata, koska ne ovat aineettomia ja tapahtuvat pidemmällä aikavälillä. Silloin meitä kiinnostaa enemmän tuotantoprosessin yleinen suorituskyky, sen tehokkuus.
Esimerkissä hampurilaisista myyty määrä ei juurikaan kerro yrityksen kannattavuudesta. Muutos kiinnostaa sitä erityisesti, sillä sen tavoitteena on lisätä myyntiä ja alentaa tuotantokustannuksia. Tätä varten sillä pyritään parantamaan näitä hampurilaisia kuluttavien ihmisten käsitystä erityisesti niiden laadun ja nälän tyydyttämisen suhteen.
Viime kädessä, Toisin kuin päivittäinen johtaminen, jolle on ominaista jatkuvuus ja toistuvuus, muutos erottuu murtumisesta, rinnakkaiselosta ja toistumisesta. Itse asiassa muutos edellyttää ensinnäkin menneisyyden rikkomista. Sinun on tehtävä paremmin sitä, mitä luulit jo tekeväsi hyvin, tai mikä vielä pahempaa, sinun on tehtävä erilaisia asioita uusilla menetelmillä. Tämä hämmentää ja horjuttaa asianomaisia ja saa heidät epäilemään taitojaan.
Sitten rinnakkaiselon vuoksi muutos merkitsee sitä, että uusi todellisuus tarttuu vanhan olemassaolon jatkuessa. Tämä johtaa väistämättä ylityöhön ja ylimääräiseen stressiin kärsiville. Aivan kuin tämä ei vielä olisi tarpeeksi, poliittisen, taloudellisen ja sosiaalisen ympäristön muutosnopeus ja laajuus tuomitsevat kaikki yritykset, erityisesti innovatiiviset pk -yritykset, toistuviin muutoksiin. Kyse ei siis enää ole siitä, että työntekijät mukautuvat selkeästi tunnistettavaan tilanteeseen, vaan pikemminkin muutoksiin ja kyseenalaistamiseen. Tietty kyynisyys on siis kehittynyt monien joukossa, jotka sanovat itselleen: "Huomenna se on tehtävä uudelleen!" "
Näiden erojen laajuus ja luonne " liiketoimintaa tavalliseen tapaan Ja muutos selittää pitkälle, että vaikka sinut tunnustetaankin ylimääräiseksi johtajaksi yrityksessäsi, sinulla on vaikeuksia tehdä muutos onnistuneeksi, jos hallitset sitä päivittäisenä johtamistoimintana.
Muutos, todellinen projekti itsessään
Määritelmän mukaan projekti on väliaikainen organisaatio, "yksittäinen prosessi, joka koostuu joukosta koordinoituja ja valvottuja toimintoja, joilla on alkamis- ja päättymispäivät, ja joiden tarkoituksena on saavuttaa tavoite tiettyjen vaatimusten, kuten vain ajan, kustannusten, mukaisesti ja resurssirajoitukset ” (ISO10006) . On tärkeää, ettei väliaikaista tulkita lyhyeksi. Hanke voi kestää useita vuosia, mutta siitä ei pitäisi tulla yrityksen pysyvää toimintaa. Siksi aloitus- ja lopetuspäivämäärä on asetettava. Jos tavoitteita ei saavuteta viimeiseen päivään mennessä, tietystä lisäajasta huolimatta, projekti on hylättävä.
Tämän nimen latinalainen juuri on hanke , mikä tarkoittaa "heittää eteenpäin". Siksi se herättää liike, liikerata, suhde tilaan ja aikaan. Jotta projekti voisi olla olemassa, on oltava lähtökohta, josta voidaan aloittaa eteenpäin kohti tiettyä tavoitetta. Esimerkiksi autonvalmistajalle, joka valmistaa tuhansia autoja päivässä, sitä kutsutaan projektiksi, jos se aikoo valmistaa kokonaan uuden tyyppisen ajoneuvon. Kun malli on suunniteltu ja spesifikaatiot määritetty, se siirtyy tuotantoon, ja projekti sekä sen organisointi on poistettava.
Tässä mielessä, hanke on "tulevaisuuden luonnos", luonnos, mutta ei vielä toteutus. Se on asia tai joukko asioita, jotka olet päättänyt tehdä tietyn ajan kuluessa käyttämällä budjetoituja resursseja ja tuloksena joukko suorituksia. Mutta ole varovainen, tämän asian on oltava uutta, jotain, mitä ei ole koskaan tehty tai tehty samalla tavalla tai samassa yhteydessä.
Mitä järkeä on käyttää projektikonseptia?
Itse asiassa se on tottunut systematisoida toimintaa, kaikki toimet, jotka on suoritettava tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Siihen kuuluu tilapäisen väliaikaisen mikro-organisaation perustaminen koostuu enemmän tai vähemmän tärkeästä ihmisryhmästä, joka on koottu yhteen vain hankkeen toteuttamiseksi. Hän sulkee pois sen tosiasian, että tämä on joku, joka joutuu sattumalta tähän vastuuseen, joka on yhdistetty muihin päivittäiseen johtamiseen liittyviin tehtäviinsä.
Projektinhallinta tarjoaa menetelmiä, tarkkuutta ja lähestymistapaa, joiden avulla voidaan käsitellä uutuus, ainutlaatuisuus, tuntematon, epävarmuus ja riski, jotka liittyvät tunnistetun tavoitteen saavuttamiseen. Sen avulla voidaan korvata kokemuksen ja aikaisempien käytäntöjen puute tavoitteen suhteen.
Siksi on selvää, että projekti ja muutos kulkevat käsi kädessä ja niitä on ajateltava yhdessä. Muutoksen toteuttamisesta, olipa se kuinka pieni tahansa, on tehtävä projekti. Sitä on hallittava sellaisenaan ja varmistettava erityisesti, että:
- asianosaiset ymmärtävät ja hyväksyvät muutoksen / hankkeen merkityksen;
- jokaisella on mahdollisuus ja keinot sopeutua;
- muutoksen katsotaan olevan saavutettavissa;
- johtajat näyttävät esimerkkiä, tukevat ja tukevat muutosta;
- muutoksen onnistumisen mitta on tunnistettu ja kaikkien tiedossa.
Lisäksi, Useimmat muutoshankkeet ovat nykyään liian monimutkaisia, jotta niitä voi johtaa yksinomaan ylin johto tai levätä yhden henkilön harteilla riippumatta siitä, kuinka karismaattisia. Meidän on kutsuttava ohjauskomiteat. On tärkeää löytää eri osastojen edustajia ja henkilöstöä. Samoin sen pitäisi sisältää ihmisiä, jotka tuntevat muutoksen sisällön ja muita projektinhallintaa.
Viime kädessä, muutos onnistuu ihmisten kanssa eikä heitä vastaan. Siksi heidän jäsenyytensä laatu ja osallistuminen ovat ratkaisevia. Tämä selittää, miksi aika on aina erittäin tärkeä ulottuvuus; mitä tahansa tarvitaan rakenteiden ja prosessien muuttamiseen, mutta vielä enemmän, jotta ihmiset voivat sopeutua. Tämä aika lasketaan yleensä vähintään kuukausina tai jopa vuosina. Sanonta "Roomaa ei rakennettu päivässä" soveltuu erittäin hyvin muutosten hallintaan. Sinun on käytävä läpi useita vaiheita, joista jokainen on tärkeämpi kuin toinen.
Avaimet onnistuneeseen muutoksenhallintaan
Muutoksen hallinta on monimutkainen prosessi, joka vaihtelee kunkin yrityksen yksilöllisten tarpeiden mukaan. On käytettävä erilaisia lähestymistapoja riippuen monista tekijöistä, mukaan lukien liiketoiminnan tyyppi, muutoksen tavoitteet sekä sisäinen ja ulkoinen ympäristö.
Kuitenkin, kuten kansainvälinen muutoksenhallintaguru John Kotter huomauttaa osuvasti: ” Yleisin opetus onnistuneista tapauksista on, että muutosprosessi käy läpi useita vaiheita, jotka yhteensä vaativat yleensä huomattavan pitkän ajan. Vaiheiden ohittaminen luo vain illuusion nopeudesta eikä koskaan tuota tyydyttäviä tuloksia. Hän jatkaa vielä tärkeämmällä viestillä: " Kriittisten virheiden tekeminen missä tahansa vaiheessa voi vaikuttaa tuhoisasti, hidastaa vauhtia ja kieltää vaikeasti saavutetut voitot. »
Alla oleva kuva tunnistaa ja näyttää näiden vaiheiden järjestelyn.
Ensimmäinen tärkeä huomioitava asia on, että kolmeen vaiheeseen, jotka yleensä löytyvät useimmista malleista, sulatus-muutos-jäädytys, olemme lisänneet juurtumisen vaiheen. Tässä vaiheessa valtaosa ihmisistä on alkanut ottaa muutoksen haltuunsa. Olemme saavuttaneet paluukynnyksen ja puhumme nyt voimassa olevasta toimintatavasta eikä muutoksesta.
Meidän on kuitenkin jatkettava työtämme ja pyrittävä varmistamaan, että henkilöstö integroi täysin uudet käyttäytymismallit ja uudet käytännöt tehtäviensä asianmukaiseen suorittamiseen kunnioittaen työryhmänsä asettamia standardeja. Tämä tehdään yksilöllisesti ja paikallisesti. Muutoksen on oltava institutionalisoitu, osa organisaation tapoja. Suurin osa muutoksen odotetuista eduista toteutuu tässä vaiheessa.
Toinen huomioitava elementti on näiden vaiheiden järjestely, joka alkaa alhaalta ylöspäin. Tämä tehdään tarkoituksella osoittaakseen, että jokaisen on luotava edellisen menestykseen. Siksi kiireellisyys tai ajan puute eivät ole koskaan pätevä tekosyy jättää väliin yksi tai useampi tämän prosessin vaihe. Sääntö on siis seuraava: laiminlyö yhden vaiheen toteuttamisen ja …
Jos haluat tietää, miten kukin näistä vaiheista suoritetaan, voit tutustua oppaaseen. Onnistunut muutos: mobilisoi ja tukihenkilöstöä . Löydät myös sarjan muistikirjoja, joista jokainen on omistettu sidosryhmille. Siinä luetellaan hänen vastuunsa ja erityiset tehtävät, jotka hänelle kuuluvat muutoksen aikaansaamiseksi. Esitetään myös ohjekirjat, joista jokainen on omistettu yhdelle muutoksenhallinnan interventioalueista, nimittäin: viestintä, organisaatiokulttuuri, koulutus, projektitiimin johtaminen, projektinhallinta, hallinta, riskit, siirtymähallinta, johtajuus ja työntekijöiden sitoutuminen.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsibility, Practices, HarperBusiness, s. 549.
