Jos on olemassa yksi tilanne, jota useimmat johtajat pelkäävät ja välttävät, se on konfliktitilanne. Riippumatta siitä, ovatko he suoraan ja henkilökohtaisesti mukana vai koskiko konflikti kahta heidän yhteistyökumppaniaan, ensimmäinen reaktio on kieltäminen.
Voit vakuuttaa itsesi tästä pyytämällä johtajaa tai yrityksen johtajaa keskustelemaan kanssasi liiketoimintakonflikteista: Olen valmis lyömään vetoa, että hän vastaa sinulle monilla esimerkeillä … muilta!
Yli kymmenen vuoden ajan, kun olen kouluttanut johtajia hallitsemaan paremmin konfliktitilanteita, harjoittelijani kokemat esimerkit ovat aina odottaneet viimeisen koulutuspäivän paljastumista ja jälleen usein vesitetyllä tavalla.
Ja silti niitä on olemassa, kun päätellään aiheeseen liittyvien artikkeleiden runsaudesta. Google tarjoaa 830 000 viitettä hakuun ”Sisäiset konfliktit yrityksissä”! Ja jälleen, rajoittamalla hakua ranskaksi …
Entä jos muuttaisimme näkemyksemme konflikteista? 1900 -luvun ensimmäisen puoliskon amerikkalaista psykologia ja filosofia John Deweya ei voida missään tapauksessa epäillä väkivallan seuraajana. Osallistavan demokratian edelläkävijä, hän on omistanut elämänsä sosiaalisen liberalismin ihanteen, demokratian ja hyvän elämän edistämiselle. Silti hän kirjoitti: " Konflikti on ajatusveneen kärpäs. Se stimuloi tarkkailua ja muistia . - Hänen ei vieläkään tarvitse tuhota meitä ja tuhota joukkueemme. Ja tätä varten sinun on noudatettava muutamia yksinkertaisia sääntöjä.
Pakeneminen konfliktilta on paras tapa saada se hallitsematta
Konflikti tiimissä on kaivos, joka räjähtää. Mutta se räjähti, se johtui siitä, että se laitettiin alas ennen. Voitteko kuvitella demineerin peittävän silmänsä ja korvansa, ettei hän näe kaivoksia? Pakeneminen konflikteilta, välttäminen katsomasta mahdollisia ristiriitaisia tilanteita, odottaminen viimeiseen hetkeen kohdatakseen jännitystilanteen, on hyväksyvä kävelemään miinakentän läpi silmät kiinni ja ilman opasta.
Ensimmäinen sääntö on näin ollen hyvin yksinkertainen: hyväksy ajatus siitä, että konfliktit ovat osa minkä tahansa ihmisryhmän normaalia elämää.Hyvä johtaja ei ole sellainen, jolla ei koskaan ole konflikteja tiimissään: se on johtaja, joka valehtelee! Hyvä johtaja on henkilö, joka tietää, kuinka pitää konfliktit tiimissään hallinnassa ja joka osaa hyödyntää niitä parhaalla mahdollisella tavalla.
Ihmisten konflikteja ei ole olemassa!
Tässä on väite, joka todennäköisesti saa ihmiset hyppäämään. Aloitan konfliktinhallintakoulutukseni harjoituksella, jossa analysoidaan simuloitu tilanne, täynnä erilaisia mahdollisia ristiriitoja, ja pyydän osallistujia tunnistamaan syyt. Eikä se missata koskaan! Ihmisten konfliktit ovat etusijalla … Ja silti, otetaan askel taaksepäin. Mitä tarkoittaa "ihmisten konflikti"? Olisiko joidenkin meistä DNA: ssa oltava erityisen "konfliktikeskeisiä", korjaamattomia, kuten meillä on siniset silmät tai ruskeat hiukset? Vai onko meillä fysiologisia allergioita, jotka tekevät meistä ehdottomasti yhteensopimattomia tietyntyyppisten ihmisten kanssa? Tämä heikentäisi kaikkia nykyisiä vakaumuksiamme, jotka ovat järkeviä tarvittavan monimuotoisuuden, keskinäisen kunnioituksen, kaikkien ihmisten perustavanlaatuisen tasa -arvon jne. Suhteen.
3 konfliktin lähdettä
Olkaamme kuitenkin vakuuttuneita: ihmisten välillä on konflikteja, mutta ei ihmisten konflikteja. Todellisuudessa on kolme lähdettä ja vain kolme lähdettä kaikille maailman konflikteille: kiistanalainen pääsy niukkoihin resursseihin , " uskonnolliset sodat ”, Termin laajassa merkityksessä ja kosto . Tämän taksonomian tarkoituksena ei ole vain tarjota mieli tyydyttäväksi selitysjärjestelmän edessä, vaan mahdollistaa erittäin toiminnallisen dekoodauksen siitä, mitä tapahtuu, kun näemme kaksi hänen parhaista yhteistyökumppaneistaan "crêper le bun", ja mahdollistaa erityisesti tehokkaan puuttumisen.
Nimeämällä konfliktin lähteen itse asiassa osittain kesytämme sen. Ja me luomme perustan kaikille osapuolille win-win-neuvotteluille.
- Pääsy niukkoihin resursseihin. voimme usein, jos emme pysty moninkertaistamaan leipää, löytää harmonisia jakeluratkaisuja, joissakin tapauksissa jopa ymmärtää, että resurssit eivät ole korjaamattomasti niin niukat. Esimiehen tunnustuksella, hymyllä ja hei, esimerkiksi, ei ole mitään syytä olla niukat resurssit. Ja silti …
- The "uskonnolliset sodat" : Näiden edessä tämän erittäin kauniin Gregory Batesonin lauseen toteuttaminen on erittäin tehokas vastaus: " Viisaus tulee istumaan pöydän ympärille, kun puhumme eroistamme ilman halua muuttaa niitä. »
- Kosto . Lähteisiin palaaminen auttaa usein ratkaisemaan konfliktin. Muistan erään harjoittelijastani, hotellin pomo, joka ei voinut ymmärtää, miksi kaksi hänen siivoojaansa viettivät aikansa taisteluun, kunnes ”mahdollinen kosto” -valo loistaa hänelle. Yksi oli kauan sitten - ja erityisesti ennen kuin tämä uusi pomo otti hotellin haltuunsa - "tuominnut" toisen ystävänsä väärän työn keskeytyksen vuoksi. Syyn tunnistaminen mahdollisti tässä tapauksessa ennätyksen suorittamisen ja samalla vapautuksen tästä johtajasta, joka ihmetteli, mitä hän olisi voinut tehdä epäonnistuakseen kahden yhteistyökumppanin välisen ongelman ratkaisemisessa!
Koska konfliktin lähteen ymmärtäminen ei ole akateeminen kysymys, vaan toimintatavan valinta . Yksi syy siihen, että johtajat puuttuvat usein liian myöhään, jos ollenkaan, ratkaistakseen yhteistyökumppaneidensa välisen konfliktin, on perusteltu pelko siitä, että hankalasta puuttumisesta on enemmän haittaa kuin hyötyä. Ja on totta, että yrittäminen ratkaista "uskonnolliseen sotaan" liittyvä kiista antamalla hieman enemmän resursseja tai päinvastoin yrittää ratkaista resurssiristiriita edistämällä suvaitsevaisuutta ei ole vain ajanhukkaa, vaan se voi aiheuttaa sopimuksen, jonka johtaja tekisi hyvin: kaksi "vastustajaa" sopivat hetkellisesti häntä vastaan.
Toinen sääntö on loppujen lopuksi myös helppo ilmaista: ennen kuin puutut konfliktiin, ota aikaa ymmärtääksesi, mikä kolmesta mahdollisesta konfliktin lähteestä on hallitseva.Ja ennen kaikkea, älä pakene "ihmisten konfliktien" näytön taakse, usein tekosyynä sille, ettet katso johtajan omaa panosta konfliktin luomiseen. Koska niukat resurssit, uskonnolliset sodat ja jopa tietyt kostot löytävät joskus alkuperäisen lähteensä aiemmista johtamisvirheistä, jotka kahden työntekijän väliset ristiriidat voivat tuoda esiin. Eikö olisi järkevämpää käyttää sitä mahdollisuutena parantaa sen sijaan, että paenisi sitä.
"Älä koskaan neuvottele pelkojemme kanssa, mutta älä koskaan pelkää neuvotella"
Konfliktin loppu on AINA neuvottelu. Koska johtajan välimiesmenettely ei todennäköisesti lopeta konfliktia, vaan lykkää sitä. Tässä vaiheessa on välttämätöntä lajitella niiden välillä kahdenlaisia auktoriteetteja : että johtaja ja sen välittäjä.
Kaksi auktoriteettityyppiä
Johtajan auktoriteetti
Sillä on selkeästi paikkansa konfliktinhallinnassa: ennaltaehkäisyssä. Konfliktien estäminen perustuu kahdenlaisiin täydentäviin toimiin. Ne, jotka koostuvat poista mahdolliset lähteet, edellä mainittujen kolmen syyperheen joukosta, ovat tehokkaimpia, mutta ne eivät aina ole mahdollisia. Sitten se jää asenna pelote, mikä tekee keskustelun sopimuksesta "kannattavampaa" kuin konfliktin etsiminen. Ja siellä se on johtajan auktoriteetti, kuten on mainittu monta kertaa verkossa julkaistavan Manager-go-artikkelin yhteydessä.
Mutta vaikka kuinka yrität, aina tulee tilanteita, joissa kahden yhteistyökumppanin välille syntyy konflikteja ilman, että toinen tai toinen on selvästi julistettu "syylliseksi". Johtajan tehtävänä on silloin, jos sellainen rooli on, olla välittäjä ja siksi omistautua pyrkimyksissään auttamaan konfliktissa olevia yhteistyökumppaneitaan todellisen win-win -ratkaisun aikaansaamiseksi.
Tällaisen neuvotteluvaiheen, jota englanniksi kutsutaan myös "periaatteelliseksi neuvotteluksi", vaiheiden selittäminen tässä kesti liian kauan. Fischerin ja Uryn teokset valaisevat hyödyllisesti niitä, jotka haluavat mennä pidemmälle. Muistakaamme kuitenkin perussäännöt, jotka johtajan - välittäjän on sitten pantava täytäntöön: kieltäydyttävä kaivosodasta; siirtyä tehtävistä kriteerien ja kyseisten etujen tunnistamiseen; saada vastavuoroinen tunnustaminen toisen osapuolen kriteerien ansioista; edistää luovaa etsimistä uusista vaihtoehdoista, jotka täyttävät kyseiset kriteerit ja edut, ja ennen kaikkea aina ehdottomasti kieltäytyä hyökkäämästä ihmisiä vastaan.
Välittäjän asento
Tämä on myös auktoriteetti, joka asettaa itselleen tavoitteen "pakottaa" sidosryhmät kunnioittamaan pelisääntöjä, neuvoteltujen ratkaisujen etsimisprosessin vaiheita. Mutta tätä valtaa ei käytetä samalla tavalla kuin mitä johtaja tekee suurimman osan ajasta: kyse ei ole tuloksista vaan prosessista; se ei muodostu suunnan osoittamisesta, vaan mahdollisten polkujen tyhjentämisestä. Välittäjän ehdoton puolueettomuus on paras takuu tästä.
Kolmas sääntö, joka auttaa johtajia hallitsemaan paremmin tiiminsä sisäisiä konflikteja, voidaan sitten sanoa seuraavasti: osaa käyttää auktoriteettiasi viisaasti. Johtajan luottamus ENNEN, välittäjän poistuminen julistetusta konfliktista.Kunnioitukseen perustuva johto on hyvä tapa helpottaa tätä välitysasentoa. Koska sen menestys perustuu todelliseen puolueettomuuteen, joka kunnioittaa osapuolia, ja tätä on erittäin vaikea improvisoida kuumana!
FLAT -ristiriidat
Konflikti on osa elämää, mutta kuitenkin yleisin taipumus on välttää sitä, ei puhua siitä. Käännetään tämä suuntaus. Hyvin vanha viisaus sanoi: " Jos haluat rauhaa valmistaudu sotaan ". Ehdotan, että mennään pidemmälle kuin pelkkä yllytys pelotteluun ja ehdotan: " Jos haluat rauhaa, laita konfliktit FLAT »
Tasoittaa, tässä tapauksessa on nelivaiheinen menetelmä : P estää, L rajoittaa, A hyväksyy ja T hyödyntää. Tämä artikkeli on liian lyhyt yksityiskohtaisesti kaikkiin näihin neljään kertaan. Mutta edellä mainitut kolme sääntöä ovat osa sitä.
Näin sanottuna FLAT, konfliktit menettävät tuhoisan luonteensa siitä, että (uudelleen) tulee se, mitä Dewey sanoi, " ajatus rasti lentää ". Ja tulla yhtiöön loistava tilaisuus edetä kohti hedelmällistä ideoiden vastakkainasettelua ja parempaa hallintaa.
Hänen osuutensa Manager GO: ssa!
