Muutos on luonnollisin asia, se on elämän määritelmä. Muutoksella voi olla monia muotoja ja sitä arvostetaan eri tavoin; se voi olla evoluutio tai vallankumous, jatkuvuus tai repeämä, toivo tai pettymys.
"Kaikki menee ohi eikä mikään ole vakaata", Herakleitos lainasi Platonissa, Cratylus, 401d5
Siksi on kyse sen arvostamisesta sekä muodoltaan että sisällöltään, mutta myös ennen kaikkea sen havainnoinnista, koska muutos on enemmän kuin tavoite itsessään, se on keino.
Lähes 85% hankkeista epäonnistuu Harvard Business Reviewin mukaan, koska he eivät ymmärrä menestykseen tarvittavaa inhimillistä ulottuvuutta.
Inhimillisen tekijän ja sen hallinnan merkityksen ymmärtäminen muutosohjelmassa on välttämätöntä muutoksen onnistumisen, toisin sanoen sen tehokkuuden ja vaikuttavuuden varmistamiseksi: jotta kaikista osallistujista tulisi positiivisen dynamiikan toimijoita.
Muutoksen käsitys
Objektiiviselta kannalta muutos on siirtyminen tilanteesta A tilanteeseen B.
Oletetaan, että välttämättömyyden ja mahdollisuuksien puolesta ja vastaan on tutkittu, suunniteltu ja organisoitu eikä projekti ole vain realistinen ja elinkelpoinen, vaan olosuhteiden vaatima. Emme käsittele tässä muutoksen analysointia, auditointia, hallintaa ja pilotointia, toisin sanoen miksi ja miten muutosta. Ensimmäinen kysymys on muutoksen riittävyys sen havaitsemiseen.
Muutoksen objektiivinen kuva ei välttämättä ole sama kuin sen kognitiivinen kuva.
Esimerkiksi lähtötilanteen A käsitys voi olla aliarvostettu ja sitä voidaan ajatella kriittisemmin kuin se on objektiivisesti. Muutoksen lähtökohtana pidetään A: ta, aivan kuten kohdetilannetta B voidaan kognitiivisesti yliarvioida B: ksi, joten muutos A - B koetaan A - B: ksi vaikutelman ponnistelulla, joka ei vastaa sitä suunniteltu.
Jos projekti vaatii työskentelyä A -B -paradigman puitteissa, johdon on otettava huomioon A ’ - B’.
Varmasti A ’- B’ on puhtaasti subjektiivinen, mutta juuri siksi, että se on kognitiivinen, se kiinnostaa meitä täällä: se on juuri inhimillinen tekijä ja sen tapa kuvitella maailma . Tämä muotoilu on ei välttämättä ole sopusoinnussa maailman objektiivisen tilanteen kanssa , vailla uskomuksia ja tunteita. Ja Lisäksi tämä taso jätetään usein muutoksen hallintaan, ja siksi muutosprojektit epäonnistuvat . Ei siksi, että ne olisivat huonosti harkittuja, vaan koska niitä ei ole osoitettu ihmisille: unohdetaan ne, jotka tekevät ja kokevat muutoksen.
Tunnista muutoksen emotionaalinen vaikutus
Ensimmäinen asia muutoksen hallitsemiseksi, toisin sanoen sen tukeminen inhimilliseltä kannalta - tässä mielessä käytän ilmaisua "muutoksenhallinta", on tunnustaa, että muutoksella voi olla vaikutus , vaikutus ihmisiin. Ihmiset eivät vastusta muutosta, vaan pelkäävät muutosta.
Tunnustaminen ei tarkoita reaktioiden oikeuttamista, vaan yksinkertaisesti niiden huomioon ottamista. Kyse ei ole olla mukava, vaan empaattinen. Joskus tämä yksinkertainen asenne ja asento, jos se ilmenee aidolla ja avoimella tavalla, voi riittää luottamuksen rakentamiseen ja muutoksen havaitsemisen aiheuttaman stressin vähentämiseen. Esimerkiksi, kuuntelemalla ihmisten puhuvan vapaasti muutoksesta ja siitä, miten he ajattelevat siitä. Pyöreä pöytä, kuuntele, Älä tuomitse, Se ei ole sen monimutkaisempaa. Järjestä tällaiset ilmaisun hetket, niin näet eron.
Harkitse muutoksen kollektiivista ja sosiaalista ulottuvuutta
On myös tärkeää harkitse muutosta kokonaisuutena : harkitse ihmisiä heidän suhteissaan eikä vain yksilöllisesti. Määritelmän mukainen muutos saa aikaan suhteiden muutoksen: jotkut voivat kadota, toiset saada tai muuttaa niiden määriä tai ominaisuuksia. Inhimillisellä tasolla on otettava huomioon tiimi ja sosiaaliset suhteet eikä vain yksilölliset psykologiset vaikutukset. Muutoskäyrän lisäksi tässä ovat hyödyllisiä yrityksen kulttuurisen muutoksen lähestymistavat.
Älä kiellä muutoksen yksilöllistä vaikutusta, mutta ymmärrä, että stressaavimmat muutokset ovat kulttuurimuutoksia : esimerkiksi sosiaalisen aseman menetys. Kuvittele, että haluat muuttaa hierarkkisen monikerroksisen liiketoimintasi vapautuneeksi malliksi, jossa on mahdollisimman vähän kerroksia. Vaikka kaikki voivat myöntää ja hyväksyä uuden organisaation kiinnostuksen ja tehokkuuden, yksi hankkeen kiistakysymyksistä on niiden johtajien egon tuki, jotka voivat saada vaikutelman vallan ja merkityksen menettämisestä. Vaikka näin ei olisi, vaikutelma riittää luomaan tunteen, kaunaa, turhautumista ja siten irtautumista, mikä voi johtaa sabotaasiin, kapinaan tai eroamiseen.
Ray Birdwhistellin mukaan kuuluminen ryhmään on sen jäsenten ennustettavissa. Sosiaalinen imago, paikka muiden kanssa ja muiden kanssa on erittäin tärkeää. Muutokseen liittyvä oikeutettu pelko on yksilöllinen paikka ja siitä johtuva sosiaalinen tasapaino. Jos aiot uudistaa toimistotilaa, tärkein huolenaihe ei ole merkitys tai tuottavuus, mutta missä toimistoni on nyt?
Muutoksen tuen huomioon ottaminen kollektiivisella tasolla tarkoittaa ymmärrystä siitä, että tiimit ovat tunteiden inkubaattoreita, jos ne ovat negatiivisia, ne vahvistavat pelkoa ja vastustuskykyä muutoksiin, jos ne ovat positiivisia, niihin liittyy rakentavaa dynamiikkaa.
Osallistu sitoutumaan
Paras ratkaisu muutokseen osallistumiseen ei ole saada sitä kokeneita tuntemaan, että he kokevat sen, vaan että he ovat päinvastoin sen toimijoita.
Luo toimiston uudelleenkonfiguroinnin tarinassa kehys, joka mahdollistaa tavoitteen saavuttamisen, ja jätä sen puitteissa aloite niille, jotka työskentelevät siellä: he asettuvat minne haluavat ja että he perustavat toimiston mieltymyksistä annetuissa puitteissa. Esimerkissä yrityksen organisaatiomuutoksesta pyydä johtajia kehittämään stroytelling, heistä tulee muutoksen suurlähettiläitä, vaikka he vaikuttavat eniten. Jos muutos tulee sisältä, se kasvaa, kasvaa kuin kasvi. Jos muutos pakotetaan ja assimilaatio ei takaa sitä kokeneille, he kokevat sen ja suojelevat itseään siltä kuin aggressiolta torjuakseen sen. Siirto ei vain kestä, mutta lisäksi se rikkoi dynamiikan ja rikkoi luottamuksen, joten ei ole enää mahdollista palata takaisin, pysäyttää projekti ja toivoa palaavan status quo. Niiden, jotka kokevat muutoksen, on oltava toimijoita omaksumaan ne.
Osallistujien ottaminen mukaan muutoksen tekijöiksi on ymmärtää, että muutos koskee heitä, esittää heidät oman historiansa kirjoittajina, ajatella, että ilman inhimillistä tekijää projekti säilyy paperilla eikä koskaan tehokasta, se tarkoittaa heidän tekemistä vastuullisiksi ja heille ansaitsemansa tärkeyden antamista.
Tiivistettynä
Hankkeen onnistuminen, johon liittyy välttämättä muutos - esimerkiksi arvon luominen, jota meillä ei vielä ole - edellyttää organisointia ja suunnittelua, mutta myös ennen kaikkea tukea ja inhimillisen tekijän kehittämistä. Parafrasoimalla Sidney Lumetin antamaa elokuvantekijän määritelmää voimme sanoa, että koordinaattorin / johtajan / projektipäällikön tehtävänä on varmistaa, että kaikki tekevät saman projektin. Menestys ja suorituskyky riippuvat siitä.
Muutoksen hallitseminen edellyttää osallistujille tarvittavien ja riittävien olosuhteiden varmistamista muutoksen tekijöiksi ottaen huomioon heidän käsityksensä muutoksesta, tunteensa, kollektiivisen ja sosiaalisen dynamiikan sekä viestinnän ja muutoksen merkityksen. hanke. Nämä yksinkertaiset ja järkevät toimet mahdollistavat 15%: n hankkeiden onnistumisen.
Miksi et yritä?
