Olla "hyvä johtaja" tai ainakin tulla sellaiseksi, ei todellakaan ole kaikille. Lisäksi odotukset, roolit ja yhteydet ovat muuttuneet epäselvemmiksi ja monimutkaisemmiksi viime vuosikymmenten aikana. Johtavan auktoriteetin perustaa on vähitellen harkittu uudelleen, kyseenalaistettu ja se on edelleen etenkin yhteiskunnallisen, organisatorisen, kulttuurisen ja teknologisen kehityksen vuoksi.
Ja tämä yleensä ilman, että johtajat todella tajuavat sitä ja että he ovat olleet mukana tässä uudessa dynamiikassa ja muutoksissa. Varsinkin kun johtajan rooliin kuuluva auktoriteetin käsite on suurelta osin implisiittinen kuin eksplisiittinen. Tämän seurauksena sen ääriviivat ovat edelleen hämärtyneet ajan myötä.
Useita ulottuvuuksia auktoriteetissa
Johtajan valtuudet voivat itse asiassa perustua useisiin enemmän tai vähemmän merkittyihin ulottuvuuksiin. Onko:
- "hierarkkinen ja valvonta" -ulottuvuus, joka oli tähän asti ollut vallitseva 1900 -luvun alusta lähtien ja joka liittyi työntekijöiden alisteisuuteen,
- johtajan "karismaattinen" ja yksilöllisempi ulottuvuus,
- osaamiseen, osaamiseen ja kokemuksiin liittyvä ulottuvuus.
Lisäksi kysymys valtuudesta ylittää johtajan. Tämä siinä mielessä, että se on riippuvainen myös yrityksen kulttuurista, organisaatiosta ja yhä enemmän sen tiedonkulun muodoista sekä uusien vaatimusten syntymisestä työntekijöiltä.
Kun digitaalinen mullistaa auktoriteetin
Esimerkki lomien hallinnoinnista ja validoinnista on tässä vaiheessa osoitus esimiehen roolin kehittymisestä. Jos aiemmin johtajaa pyysivät erityisesti työntekijät ja suhteiden väliset vuorovaikutukset lomien suunnittelussa ja aikataulussa, nykyään monissa yrityksissä todellisuus on muuttunut olennaisesti toiseksi. Kun organisaatiot ovat siten vähitellen toteuttaneet tietokonepohjaisia lomapyyntöjen ja validointivirtoja, kuinka moni nyt löytää prosesseja, joiden kautta työntekijät esittävät pyyntönsä suoraan verkossa ilman erityistä vaihtoa esimiehensä kanssa? Johtajat, jotka myös hukkasivat sähköpostivirtaan, ohittavat toisinaan validointipyyntöjen vieressä, ja HR muistuttaa heitä siitä, että he eivät ole napsauttaneet ajoissa "vahvista" -painiketta. Tai vielä pahempaa, he joutuvat kohtaamaan onnettomuuden, joka johtuu työntekijöiden poissaolosta muutaman päivän ajan, jos pyynnöt katsotaan "oletuksena vahvistetuiksi" ilman nimenomaisia kieltäytymisiä.
Entä johtajan asemointi, joka aloitti tiiminsä kanssa organisaatioissa, joista on tullut matriiseja, joiden avulla hänen työntekijänsä voivat osallistua suoraan vuorovaikutukseen sidosryhmiensä kanssa. Tämä riippumatta heidän asemastaan organisaatiossa, erityisesti projektitilojen kehittämisen ja yhä helpottavien ja yhteistyöhön perustuvien viestintäkeinojen ansiosta? Tai johtajat, jotka vähitellen sopeutuvat vuorovaikutusjärjestelmiin ja työntekijöidensä taitojen tunnistamiseen tavanomaisista johdon arviointivirroista riippumatta? Kuinka moni esimies todennäköisesti oppii lisää työntekijöistään verkostojen ja sosiaalisen median kautta, kuten Linkedin, Viadeo, Twitter jne. joka perustuu heidän yrityksessään käytössä oleviin HR -työkaluihin?
Uusia haasteita esimiehille
Mitä asentoa ja lähestymistapaa kehittää johtajana digitaalikaudella? Sekä vastauksena uusiin odotuksiin että pelisääntöjen muutosten osalta, missä maailmassa, jossa tieto on tullut helpommin saataville, hetkelliseksi ja poikittaiseksi, manageri on yhä harvemmassa asemassa "ylin vyö" alas- ja alhaalta ylös -jakelu. Niin monia uusia todellisuuksia, jotka johtavat siihen, että se kohtaa uusia erilaistumiskysymyksiä ja keskittyy yhä enemmän muihin johtamistapoihin kuin ne, joihin se on luottanut siihen asti.
Joten tästä näkökulmasta, miksi et yksinkertaisesti aloita johtajana yhdistämällä uudelleen auktoriteetin käsitteen varsinaiseen ja etymologiseen merkitykseen ja siten ajatukseen "joka lisää", "joka saa ihmiset kasvamaan" ??
Johtajasta tulee siten "kykyjen katalysaattori", "potentiaalien ja aloitteiden vapauttaja", "ihmissuhdeneuvoja", joka palvelee sekä yksilöä että kollektiivia kykyä kehittää yhteistyötä, edistää luovuutta, käsitellä ihmissuhteita ja helpottaa motivaation ja sitoutumisen edellytyksiä. Toisin sanoen niin monet osatekijät edistävät erityisesti sen laillistamista nykyisellä aikakaudella sen yhteistyökumppaneiden silmissä. Ja siten kehittää auktoriteettia, joka perustuu luottamukseen ja joka johtaa luonnollisemmin osaamiseen, kykyihin ja käyttäytymiseen, jotka keskittyvät ihmissuhteisiin.
Joka tapauksessa, Johtaja, joka kykenee "kasvattamaan, kehittämään ja kasvattamaan" yhteistyökumppaneitaan, tiimiään, herättää nykyään erityisesti yhteistyökumppaneidensa tarttumista ja tunnustusta, kuin johtaja, jolla on etuoikeus hallita ja viitata asemaansa organisaatiossa. ongelmien tapauksessa . Lisäksi on yleensä hyvä, koska luonnollinen auktoriteetti ja tunnustettu laillisuus puuttuvat, johtaja joutuu silloin todennäköisemmin "autoritaarisuuteen", rajoitukseen, " Olen esimiehesi, pyydän sinua tekemään tämän, ja näin se on … ". Ja tässä tapauksessa, mitä vähemmän työntekijä ymmärtää ja hyväksyy johtopäätöksen, sitä vähemmän se on arvovaltainen ja siksi sitä enemmän se mahdollisesti edellyttää sitovien toimien toteuttamista, jotta se olisi tehokas.
Päästä irti
Tosiasia on kuitenkin se, että hierarkkisesta asennosta poistuminen ei ole pohjimmiltaan ilmeistä tässä, koska se vaatii kykyä päästää irti ja voittaa tietyt pelot, tietyt uskomukset, jotka liittyvät rooliin, rooliin, valtaan ja asemaan organisaatiossa. Varsinkin kun elämme myös hieman "skitsofreniaa". Tässä yhdistyy ajatus siitä, että johtaja hyväksyy ja sallii epäonnistumisen laajemmin, edistää ketterämpiä ja innovatiivisempia lähestymistapoja tiimeissään ja pysyy kuitenkin alistamisen hallitsemassa toimintakehyksessä, mikä saa aikaan tosiasiallisen sääntöjen noudattamisen ja seuraamusvallan.
Niin monia todellisuuksia, jotka vaativat johtajaa kehittämään yhä enemmän emotionaalista älykkyyttään, johtamis rohkeuttaan ja kiinnostustaan tutustua työntekijöihinsä paremmin, ymmärtää paremmin heidän motivoivia tekijöitään, tarpeitaan, vahvuuksiaan, vastuutaan, työtä ja mahdollisuuksia. . Työskennellessään yhä enemmän egonsa huomiotta jättämisen puolesta hänen on avauduttava laajemmin tiiminsä jäsenten ajatuksille, hyväksyttävä heidän itsenäisyytensä lisääntyminen ja yksilölliset rytmit ja yhdistettävä ajatus siitä, että henkilöstön kehittämisen johdon kunnianhimo, se on mahdollisuus vapauttaa aikaa, mikä todennäköisesti suosii omaa kehitystä ja omaa kehitystä.
Loppujen lopuksi johtaja ei ole niin paljon nykyään "hierarkkisessa" mielessä auktoriteetti, vaan päinvastoin hänen johtamisensa laatu on "arvovaltainen" ja joka on perusta tunnustamiselle, joka voidaan saavuttaa on yhteistyökumppaneita. Ja mitä enemmän digitaalinen vuorovaikutus kehittyy, sitä tärkeämpää on johtajana olla aidosti yhteydessä työntekijöihinsä ja keskittyä arvokkaaseen ihmisten vuorovaikutukseen.
