Kuinka tehokkaita yksittäiset arvioinnit ovat tiimin johtamisessa?
Nykyään työntekijöiden halutuimmat taidot ovat itsenäisyys, vastuullisuus ja tiimihenki: kaikki ominaisuudet, jotka kukoistavat (tai eivät) riippuen ammatillisesta ympäristöstä … ja johtajan itsensä taidot.
Jos olosuhteet ovat oikeat, tiimi voi käyttää kollektiivista älykkyyttään. Muuten se on jokainen mies itselleen ja kollektiivinen kone jää toivottomasti kiinni.
Arviointihaastatteluissa johtajan asema on siten yhä "koskettavampi": kuinka voit pyytää motivaatiota yhteistyökumppaniltasi, kun olet itse vastuussa sen luomisesta tiimissä? Kuinka vaatia itsenäisyyttä, kun nimenomaan itsenäisen yhteistyökumppanin on määritelmän mukaan vapautettava itsensä alistumisesta pomolleen? Kuinka luoda joukkuehenki, jos jokainen kokee itsensä tuomituksi ja joissakin tapauksissa tukahdutetuksi? Yksilöllinen arviointihaastattelu, jonka on tarkoitus olla tila motivoida jokaista työntekijää, on osoittautunut entistä monimutkaisemmaksi esimiehen hallita. Itse asiassa jälkimmäinen tuskin voi olla samanaikaisesti sekä tuomari että osapuoli, ja se voidaan alitajuisesti johtaa ristiriitaisiin määräyksiin.
On vain yksi ratkaisu: siirtyä yksilöllisestä arvioinnista kollektiiviseen arviointiin. Mutta kuinka voit vilpittömästi arvioida tiimisi kollektiivista suorituskykyä, kun olet itse sidosryhmä? Kuinka voit sisällyttää itsesi tähän arviointiin menettämättä auktoriteettiasi ja itsetuntoasi?
Luo mahdollistava ympäristö
Onnistunut kollektiivinen arviointi edellyttää tiettyjä ehtoja.
Ensinnäkin, arvioinnin laajuus olisi ulotettava koskemaan koko tiimiä ja sen johtajaa. Aivan kuten yksittäinen haastattelu, johtaja asettaa tarkasti määritellyt kollektiiviset arviointiajat kokoamalla työntekijänsä yhteen. Siellä kaikkien pitäisi voida vapaasti ilmaista mielipiteensä, myös ilmaista erimielisyytensä, "vastakkainasettelujen" tai jopa rakentavien "kiistojen" alueella. Se ei ole niin yksinkertaista: "ristiriitaiset" keskustelut voivat muuttua väkivaltaisuudeksi (manipulointi, halveksunta, tietämättömyys, hylkääminen, syyllisyys … Vrt. Sosiaaliterapia), jos emme huolehdi luovan etukäteen erityistä kehystä. , ottaen huomioon jokaisen tunteet ja tarpeet. Siksi johtajan on saatava omaksua tällaisen työn asenne ja lähestymistapa, jotka perustuvat ennen kaikkea omaan luottamukseen ja omaan nöyryyteensä.
Johtajan on pystyttävä luomassaan tilaan hyväksymään itsensä kuulustelu, jopa hyökkäys. Tämä luo samalla riittävän turvallisen ja palkitsevan kehyksen, mikä on välttämätöntä luottamuksen lisäämiseksi hänen tiimiinsä. Hänen on kyettävä kuulemaan, mitä hänen yhteistyökumppaninsa ovat sanoneet hänelle, ja puolustettava itseään tarkasti, samalla kun hän tietää, kuinka tunnistaa omat velvollisuutensa, epätäydellisyytensä, rajansa, virhemarginaalinsa ja / tai etenemisensä. , ole nöyrä. Hänen on kyettävä hyväksymään itsensä ja näyttämään itsensä sellaisena kuin hän on, motivaatiollaan, innostuneisuudellaan, mutta myös haavoittuvuudellaan tunnustettuna viranomaisena, pätevänä, mutta myös erehtyvänä ja rajallisena. Se on myös osaa tunnistaa ja arvostaa työntekijöidensä auktoriteetteja ja taitoja samalla kun hyväksyy, että heilläkin on puutteita ja rajoja.
Hyväksy pelkosi voidaksesi käyttää niitä
Tällaisia ihmissuhdetaitoja sekä tietotaitoa voidaan kehittää. Ollaksemme nöyrämpiä ja itsevarmempia meidän on paitsi opittava tunnistamaan arvomme ja taitomme, myös ennen kaikkea opittava kohtaamaan paremmin vaikeuksemme siitä, mitä todella tunnemme: epäilyksistämme, pelkoistamme, epäilyksistämme … Niin monia tunteita, jotka meidän on ensin tiedettävä - ja / tai opittava - tunnistamaan itsessämme.
Meillä kaikilla on hyvin todellisia pelkoja. On väärin uskoa, että selviämme vaikeuksistamme ajamalla pelkomme pois. Päinvastoin, oppimalla hyväksymään heidät, katsomaan heitä kasvoihin (tai edes miksi emme rakasta heitä) pystymme paremmin ymmärtämään meille aiheutuvat vaarat: onko tämä vaara todellinen vai kuvitteellinen ? Uhkailenko todella sitä, että tällaiset tai sellaiset tai tiimini hylkäävät minut, vai enkö alitajuisesti toista menneisyydessä kokemani poissulkemista? Uhkailenko todella sitä, että minua nöyryytetään, halveksitaan tai otetaan vitsiksi?
Meidän on myös ajettava pois vaatimuksemme täydellisyydestä, joka oli epäoikeudenmukaisesti sisustettu menneisyydessämme: päinvastoin puutteistamme, epäonnistumisistamme, hyväksytyistä virheistämme (katso arvio), joiden avulla voimme löytää itsemme paremmin, olla yhteydessä ja olla älykkäitä yhdessä.
Matkalla kollektiiviseen älykkyyteen
Tämän kuuntelu- ja pohdiskelutyön ansiosta päällikkö voi yhä paremmin luoda luottamuksen tilan, jonka avulla hänen tiiminsä jäsenet voivat rakentaa yhdessä oman itsenäisyytensä ja vastuunsa perusteella ja luoda solidaarisuutta ja toveruutta. Se antaa työntekijöilleen mahdollisuuden kohdata toisiaan vapaammin, älykkäämmin, myös johtajiensa kanssa ilman pelkoa tulla kiusatuksi tai hylätyksi.
He voivat esimiehensä kanssa todella kyseenalaistaa toisiaan, havaita ja tunnistaa keskinäisesti heidän tarpeensa ja tarvittavat kollektiiviset parannukset ja muutokset (mukaan lukien heidän henkilökohtaiset muutokset) samaan aikaan kuin heidän organisaationsa ja yrityksensä.
Näin ollen kyse on vähemmän yksittäisten suoritusten arvioinnista - jotka tästä näkökulmasta katsottuna eivät enää ole kollektiivisen suorituksen syitä, vaan todellakin seurauksia - kuin arvioida yhdessä kollektiivisen suorituskyvyn vipuja tarkastelemalla ensisijaisesti esteitä, jotka estävät joukkuetta toimimasta yhdessä optimaalisesti, myös suhteellisia esteitä.
Lisäksi jos johtaja pystyy luomaan olosuhteet tällaiselle vilpittömyydelle ja sananvapaudelle tiimissään, hän pystyy estämään pelkoa työtovereidensa henkilökohtaisesta tuomiosta, liian usein jännitteiden ja tukosten taustalla. Se mahdollistaa vaihdon, joka perustuu jokaisen henkilön kokemuksen todellisuuteen, perustuu hänen tarpeisiinsa ja kärsimyksiinsä, jotka voidaan nyt ilmaista sallimalla kollektiivisen arvioinnin ryhmän vaikeuksien ja menestysten lisäksi myös olosuhteista hänen työympäristöstään: organisaatio, valvonta, markkinat, asiakkaat, kilpailu, yhteiset arvot, yleisen edun mukaisen toiminnan tunne jne.
Näin tästä vastakkainasettelun, ”rakentavien konfliktien” tilasta tulee tiimin työn liikkeellepaneva voima. Toisin sanoen sen kollektiivisesta älykkyydestä.
