✅ Kuinka tehdä päätös monimutkaisessa ympäristössä?

Päättäminen monimutkaisessa ja epävarmassa ympäristössä lisää riskiä tehdä harkintaa. Aivomme välttävät riskejä. Organisaatioissa tämä kognitiivinen harha voi suosia liian varovaisia ja mukautuvia johtajaprofiileja. Yrityksen päätöksentekokulttuuri on suorituskykykysymys, varsinkin jos sen kasvu perustuu sen innovaatiokykyyn.

Päätöksenteko on vaikeampaa kuin koskaan. Käyttäytymissääntöjämme asettavat sosiaaliset normit ovat muuttuneet joustavammiksi, mikä on lisännyt mahdollisuuksien kenttää, mutta myös epäilyksiä ja vastuuta. Tietojen määrä on räjähtänyt, kun ihmiskunta on luonut enemmän tietoa kahden viime vuoden aikana kuin koko historiansa aikana. Kulutusvalinnat ovat lisääntyneet eksponentiaalisesti … Samannimisen autoryhmän perustaja Henri Ford sanoi ennen toista maailmansotaa, että voit valita autosi värin niin kauan kuin se on musta. Nykyään jogurtin ystävä voi saada 280 tuoteviitettä … Toimialoja ilahduttavat muutamat kuukaudet uusista toimijoista uusista toimijoista.

Yrityksille strategian määrittäminen jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä on ennennäkemättömän monimutkaista.

Riskien välttämisen päätöksenteon vaikutus

Tämän monimutkaisuuden edessä neurotieteen kehitys auttaa meitä ymmärtämään paremmin, miten aivomme päättävät. Monet emotionaaliset tai kognitiiviset harhat vaikuttavat päätöksiimme tietämättämme: vastenmielisyys riskeihin, tappioihin, välittömien hyötyjen yliarviointi, taipumus mukautua, vahvistusharha, alistuminen viranomaisluvuille … Riskikarttaminen on erityisen mielenkiintoista päätöksen kannalta . Tämän mekanismin tarkoituksena on edistää lajin selviytymistä: olemme esi -isiemme huolellisimmat jälkeläiset, kaikkein holtittomimmat eivät useinkaan ole eläneet tarpeeksi kauan geenien välittämiseksi.

Koska päätös on riskinotto, tämä puolueellisuus voi luoda yrityksissä kolme päättäjäprofiilia:

Päättäjä välttää: hän on strutsi ongelmien edessä, jotta hänen ei tarvitse päättää, miten ne ratkaistaan, hän pyrkii delegoimaan vaikeita päätöksiä muille, ei vastaa kollegoidensa pyyntöihin, jotka pyytävät häntä päättämään … Tämä asenne voi maksaa organisaatioissa, joissa riskinottoa rangaistaan enemmän kuin odottamista, vaatimustenmukaisuutta arvostetaan enemmän kuin suorituskykyä.

Hyper-hallitseva päätöksentekijä: virheiden riskin vähentämiseksi hän pyrkii keräämään kaikki aiheesta saatavilla olevat tiedot, kaikkien konsulttiyritysten suositukset jne. Hän voi myös pyrkiä kontrolloimaan kaikkia työntekijöidensä tekemiä päätöksiä pyytämällä heitä vahvistamaan ne. mikropäätökset. Tämäntyyppinen päätöksentekijä on vaarassa tehdä oikean päätöksen, mutta liian myöhään (esimerkiksi lanseeraamalla hyvän tuotteen mutta jäämällä jälkeen kilpailijoista) tai lannistaa kaikki aloitteet heidän tiimissään.

Impulsiivinen päätöksentekijä: Vähentääkseen päätöksentekoon liittyvää stressiä hän ryntää toimiin ottamatta aikaa mielipiteiden keräämiseen tai askeleen taaksepäin. Vaarassa ymmärtää matkan varrella, että suunta ei ole oikea ja että meidän on palattava …

Rutinoi palautetta

Riskien välttämisen puolueellisuuden vaikutusten vähentämiseksi yritysten ja erityisesti niiden, joissa innovaatiot ovat tärkeitä, on annettava tiimeilleen todellinen takuu oikeudesta tehdä virheitä - kunhan se ei ole vapaaehtoista eikä toistuvaa. Ihmisoikeuksien puolustajien on varmistettava, että suorituskyky maksaa enemmän kuin vaatimustenmukaisuus ja että innovaatiota arvostetaan enemmän kuin menettelyjen noudattamista. Organisaation päätöksentekokulttuuri välittyy johtajien koulutusohjelmissa, työntekijöiden arviointiperusteissa, toistuvissa käytäntöissä, joissa pohditaan kokemuksistamme opittavia asioita (esimiesseminaari "Opi virheistämme ja menestyksestämme" ”, Yhteiskehitysistunnot, palaute projektin jälkeen, asiakasesittely, budjettiprosessi jne.)

[Huomautus: konformistisen suorituskyvyn edistämistä koskevan määräyksen lisäksi tätä kohtaa on kehitettävä: miksi ihmisoikeusvastaavat ovat konformistisia? ovatko ne todella? Mitä heidän on tehtävä lopettaakseen olemisen? Onko heillä erityinen esimiesprofiili? jne. Meidän on osoitettava itsemme erityisesti HRD: lle ja HR -alan ammattilaisille]

Kokemuspalauteita käytetään aloilla, joilla virheet johtavat ihmishenkien menetyksiin (armeija, lentoliikenne, kirurgia jne.). Niiden avulla voidaan oppia kokemuksista, hyödyntää hyviä käytäntöjä, ilmaista suhteellisia jännitteitä, jotta ne eivät rappeutuisi konflikteiksi. Ne eivät kuitenkaan ole riittävästi integroituneet päivittäisiin liiketoimintakäytäntöihin tai heikosti integroituneita, kun etsitään jotakuta syyllistä virheistä tai kirjoitetaan hyviä käytäntöjä koskevia käsikirjoja, jotka keräävät pölyä hyllyille. Carol Dweck, yhdysvaltalainen psykologi, uskoo, että yksi onnistuneen koulutuksen keskeisistä kriteereistä on opettaa lapsi näkemään virheet mahdollisuutena edistyä. Mitä jos tämä olisi myös yksi kollektiivisen suorituskyvyn palveluksessa olevan johtamiskulttuurin keskeisistä kriteereistä?

Nadine sciacca