Emme puhu tässä tarinoiden kertomisesta työntekijälle, jonka kanssa johtaja olisi ristiriidassa. Historia … esimerkiksi saada hänet nukkumaan tai hypnotisoida jollain tavalla.
Tästä ei ole kyse. Tarinankerronnan todellisella hyödyllisyydellä johtamistilanteiden hallinnassa on vähän tekemistä tarinoiden kanssa, jotka kerrotaan, mutta paljon enemmän tarinoiden kanssa, jotka elävät ja elävät yrityksessä tai organisaatiossa.
Konflikti missä tahansa organisaatiossa on tarina, jonka työntekijä kokee konfliktissa. Useimmiten hän ei myöskään kerro sitä. Joskus yksinkertaisesti siksi, että hän ei välttämättä edes ymmärrä konfliktin todellista luonnetta. Konflikti ilmaistaan sitten klassisesti väitteillä, kritiikillä, tyytymättömyyden ilmentymällä.
Usein myös siksi, että organisaatio ei pyri tuomaan esiin tätä negatiivista tarinaa kaikessa syvällisessä. Hän hoitaa vain pinnan oireita eikä taustalla olevaa ongelmaa.
Kaikki organisaatiot ovat teattereita, joissa pelataan tarinapelejä koko ajan. Suurimman osan ajasta organisaation hallitseva tarina vaimentaa - tai ainakin heikentää - vaihtoehtoisia tarinoita, joita työntekijät saattavat ilmaista. Tämä selittää myös sen.
Klassiset johdon vastaukset tällaisissa tilanteissa ovat usein uudelleenmuodostusta, tavoitteiden asettamista ja edistymisen indikaattoreita. Tämä siitä huolimatta, että tunneälyn tutkimukset ovat osoittaneet, että se johtaa paljon todennäköisemmin työntekijän vastustuskäyttäytymiseen kuin todelliseen positiiviseen muutokseen.
Tarinankerronta voi auttaa näiden tilanteiden asianmukaisessa hallinnassa purkamalla negatiivisen elämän historian ja korvaamalla sen uudella positiivisella elävällä historialla. Varoitus: sekä negatiivisen tarinan että uuden positiivisen tarinan on oltava täysin aitoja - täällä ei ole tilaa keinotekoisille viestintäiskuille.
Vaiheet konfliktitilanteen hallitsemiseksi tarinankerronnan avulla:
1 - Purkaa negatiivinen tarina:
Tämä negatiivinen tarina on todella elämän kaltainen: negatiivinen tarina johtajan tai koko organisaation tai kollegoiden kanssa, menettelytavat … Tai kaikki samaan aikaan. Ei ole väliä millä maalla konflikti tapahtuu, koska tavoitteena ei ole osoittaa syyllisiä ja harkita tässä vaiheessa organisaatiomuutoksia.
Miten tämä negatiivinen tarina ilmenee? Mitä tapahtuu, kun se on töissä? Mihin aikaan, missä tilanteissa se ilmenee eniten?
Nämä kysymykset, joita täydennetään muilla organisaatioympäristöstä ja konfliktitilanteesta riippuen, ovat paljastavia. Vastaukset tarjoavat mahdollisuuden uusiin kysymyksiin, kaivaa syvemmälle. Avainkysymykset ovat tässä "mitä, missä, miten", mutta ei varmasti "miksi": pyrimme siihen tunnistaa, mitä todella tapahtuu, ei saada mielipiteitä, mielipiteitä. Negatiiviseen historiaan liittyvien tekijöiden tunnistaminen tulee itsestään vaihdon aikana aineellisen ymmärtämisen työstä.
Tämä voidaan tehdä kahdenvälisessä esimiehen ja työntekijän haastattelussa tavoitteena ymmärtää eikä rangaistus.
Voimme sanoa sen johtaja täällä on hieman terapeutti lähestymistavassaan - hän myös ja ennen kaikkea osoittaa emotionaalista älykkyyttä.
2 - Tunnista poikkeukset
Ensimmäinen vaihe on mahdollistanut negatiivisen historian lähteiden tunnistamisen, mutta konflikti on edelleen olemassa. Diagnoosin tekeminen ei ole prosessin lopullinen tavoite. Negatiivisen historian purkamisen jälkeen on kyse löytää positiivisen pohjan uudelle tarinalle, joka voidaan rakentaa yhdessä työntekijän kanssa.
Tätä varten ja aina yhteistyökumppanin kanssa yhteistyökumppanin kanssa etsimme hetkiä, tapahtumia tästä negatiivisesta historiasta, joiden aikana historia voisi olla vähemmän negatiivinen, jopa positiivinen, vaikka se olisi ollut lyhyt. Mikään tarina ei voi olla 100% negatiivinen, muuten työntekijä, heidän esimiehensä tai ehkä jopa organisaatio ei olisi selvinnyt siitä.
Ja näitä poikkeuksellisia hetkiä puolestaan analysoidaan.
Sen ei tarvitse olla pitkä. Yksi ja sama keskustelu voi riittää, jos toimintatapa on hyvin kirjoitettu.
3 - Rakenna uusi positiivinen tarina
Kuinka tekijät, jotka olivat aktiivisia edellisen vaiheen yksilöityjen poikkeuksellisen myönteisten hetkien aikana, pysyivät tai ainakin yleistyivät? Tämä on vaihe rakentaa uutta, positiivista tarinaa. Se on edelleen yhteinen rakenne, ja se on yhteinen tarina. Tämä voi vaatia muutoksia, muutoksia organisaatiossa, sen ulkopuolella ja ylläpidon lisäksi, jotka mahdollistavat edistymisen kahdessa ensimmäisessä vaiheessa.
Kolme vaihetta, kolme vaihetta perustan tarinalle, joka tekee konfliktista vanhentuneen. Sitten on tarpeen herättää tämä tarina elämään ja varmistaa, että sen myönteisen luonteen takaavat olosuhteet ovat ajan mittaan. Tämä edellyttää aktiivista kuunteluprosessia sen jälkeen, ei ainoastaan asianomaisen työntekijän vaan myös koko organisaation ollessa tarkkaavainen sen kehitykselle.
Haluatko tulla kirjailijaksi sivustollamme ja jakaa kokemuksesi / asiantuntemuksesi Mag '-palvelustamme? Ota meihin yhteyttä!
